Бизнес в кризис 2020: стоит ли начинать? – ПланФакт

Бизнес в кризис 2020: стоит ли начинать? – ПланФакт
Июн 21 2021
alexxlab

Содержание

Бизнес идеи в кризис 2021 года в России: Актуальные способы заработка

Многие начинающие предприниматели интересуются, стоит ли открывать свое дело в кризис? Если вы займетесь организацией собственного дела в этот период, можно смело рассчитывать на положительный результат. Самое главное – правильно выбрать направление деятельности и продумать все риски. Бизнес идеи в кризис 2021 в России могут быть самые разные. Самые востребованные и популярные, мы рассмотрим подробнее в этой статье.

Плавленый сыр

Плавленые сыры в нашей стране пользуются огромной популярностью, поэтому их производство приносит хороший доход. Это одна из самых прибыльных бизнес идей в кризис 2021 года. Перед тем как заняться производством плавленого сыра, необходимо найти поставщиков сырья, закупить оборудование и арендовать помещение под цех. Чтобы не возникло никаких проблем с реализацией готовой продукции, желательно выполнить ее сертификацию.

Оборудование для производства плавленого сыра стоит недешево, но все финансовые вложения окупаются в самые короткие сроки. На старте, лучше заняться производством колбасного сыра, который всегда пользуется большим спросом. К тому же, производственное оборудование для изготовления такой продукции стоит намного дешевле.

Топливные брикеты

Многие люди даже не задумываются о том, что деньги можно делать даже из мусора. Речь идет о производстве топливных брикетов, для изготовления которых можно использовать различные отходы – древесную стружку, опилки и прочее. Основные потребители такой продукции – владельцы небольших предприятий и частных домов.

Подобные бизнес идеи в условиях кризиса 2021 года пользуются огромной популярностью, поскольку они отличаются высокой рентабельностью. Если вы будете выпускать высококачественную продукцию, можно наладить ее сбыт за границей, что существенно увеличит доходность предприятия.

Одноразовая посуда

Несмотря на то, что многие считают, что одноразовая посуда может навредить здоровью человека, такая продукция всегда пользуется огромным спросом. Если вы интересуетесь, какой бизнес развивается в кризис, обратите внимание на производство одноразовой посуды.

Такую тару изготавливают из вспененного полистирола или полипропилена. Готовую продукцию можно сбывать оптом в заведения общественного питания, компании по доставке обедов в офисы, магазины и предприятия, которые производят продукты питания. Производство пластиковой посуды приносит хорошую прибыль в любых экономических условиях, поэтому в кризис можно смело заняться таким бизнесом.

Чипсы

Производство чипсов – это одна из самых лучших бизнес идей, которые работают в кризис. Для ее реализации необходимо приобрести специальное оборудование и арендовать небольшое помещение под цех.

Этот продукт рассчитан на местных потребителей, поэтому его сбыт можно наладить в пределах своего региона. Готовую продукцию обычно реализуют через оптовых посредников, которые поставляют ее в магазины и супермаркеты.

В России за год продается около 100 млн тонн чипсов. Причиной такой популярности этого продукта является стремительный темп жизни современных людей. Чипсы с удовольствием употребляют как взрослые, так и дети, поэтому спрос на них не падает даже в кризис.

Овощной магазин

Как вы думаете, что выгодно продавать в кризис? Конечно же, продукты питания, а особенно овощи. В сезон, ежемесячный доход небольшого овощного магазина достигает 4–5 тыс. долларов. Зимой он увеличивается вдвое. Это одна из самых лучших идей прибыльного бизнеса в кризис.

Потребители предпочитают делать покупки в маленьких овощных магазинах, которые, в отличие от супермаркетов, закупают товар мелкими партиями. Благодаря этому продукция на их полках всегда самая свежая и качественная. Со временем, можно создать сеть магазинов по всему городу. Это позволит вам существенно повысить доходность бизнеса.

Продажа мяса

Если вы интересуетесь, какой бизнес сейчас актуален в условиях кризиса в России в 2021 году, обратите внимание на торговлю мясом и мясными изделиями. На такие продукты питания наблюдается повышенный спрос даже в сложных экономических условиях, поэтому мясной магазин будет гарантированно приносить хорошую прибыль.

Торговля мясом – это сложный, но достаточно перспективный бизнес. Начните его с небольшой лавки, в которой продаются всевозможные мясные продукты. Самое главное в этом деле – широкий ассортимент. В мясном магазине можно торговать и сопутствующими товарами, такими как масло, сыр, фарши и прочее.

Цветочный киоск

Это достаточно успешный бизнес в кризис, который позволяет получать хорошую прибыль. Люди покупают и дарят цветы даже в том случае, если они испытывают финансовые трудности, поэтому такой товар всегда пользуется повышенным спросом. Самое главное – правильно выбрать место для торговли и найти надежных поставщиков. Красивые свежесрезанные цветы всегда привлекают покупателей, поэтому ваш бизнес будет процветать.

Дропшиппинг

В наше время существует множество вариантов заработка в интернете. Один из самых привлекательных – это дропшиппинг. Это слово переводится с английского языка как прямая поставка. Если вы ищите идеи малого бизнеса в кризис с минимальными вложениями, то дропшиппинг – это идеальный вариант для того, чтобы открыть собственное дело.

Все что вам понадобится для работы – это компьютер и доступ в интернет. На первых порах можно арендовать интернет-магазин, сделать оригинальное описание товара и скопировать его фото с сайта китайской компании, которая предлагает прямые поставки продукции. Поставьте свою наценку на товар и приступайте к работе. Когда человек сделает покупку в вашем интернете, на счет сразу поступят деньги. Вы переводите эти средства на сайт компании-продавца и заказываете у них товар и отправляете по адресу, указанному клиентом. Разница в ценах является вашим заработком.

Реставрация подушек

Если вы решили предоставлять услуги населению в кризис 2021 года, бизнес-идеи могут быть самые разные. Самой большой популярностью пользуются те, которые позволяют оптимизировать расходы. Во время кризиса экономят практически на всем, в том числе и на покупке новых подушек. Благодаря этому услуга по их реставрации начинает набирать популярность.

Вы, наверное, встречали у себя в городе передвижные пункты, которые занимаются стиркой и чисткой подушек. Это одна из самых простых и доступных идей бизнес услуг в кризис. Для работы вам понадобится недорогое оборудование и автомобиль. Если у вас нет подходящей машины, можно арендовать небольшое помещение, чтобы установить в нем оборудование, а подушки для реставрации привозить на обычном легковом авто.

Ломбард

Деятельность таких заведений четко регулируется законом. Это вполне легальные организации, которые выдают кредиты под залог ценного имущества. Во время кризиса такое дело приносит неплохой доход, поэтому, если вы хотите открыть бизнес развивающийся в кризис, обратите внимание на эту идею.

Основной заработок в ломбардах состоит из процентов, которые платят заемщики за пользование кредитом. Если должник не возвращает вовремя финансовые средства, ломбард имеет право продать его вещь и получить прибыль. Как правило, добросовестные бизнесмены не делают на это упор. Они заинтересованы, чтобы клиенты возвращали кредиты и получили возможность вернуть свои вещи.

Обучающие курсы

Итак, какой бизнес открыть в кризис 2021 года? Во время кризиса новые сферы деятельности ищут не только предприниматели. Многие компании вынуждены сокращать сотрудников. Чтобы найти работу, им приходится осваивать новые профессии или повышать свою квалификацию. В связи с этим, различные обучающие курсы – это достаточно востребованный бизнес в кризис, который приносит хороший доход.

Перед тем как открыть образовательные курсы, необходимо определиться с направлением обучения и найти квалифицированных преподавателей. Как выйти из кризиса в бизнесе в 2021 году? Этот вопрос волнует многие предпринимателей. Если вы на своих курсах поможете найти на него ответ, от клиентов не будет отбоя. Поэтому, если вы разбираетесь в экономических тонкостях, смело начинайте данный вид бизнеса.

Видео по теме Видео по теме

СТО

Ищите бизнес идеи которые работают в кризис? Один из наиболее прибыльных и стабильных вариантов – автосервис. Новые машины в кризис покупают редко, поэтому в ремонтных мастерских появляется больше клиентов. Занявшись таким бизнесом, вы будете зарабатывать неплохие деньги. В дальнейшем, можно расширить свой бизнес, например, открыть магазин автозапчастей или автомойку.

Дары природы

Давайте разберемся, какой бизнес востребован в кризис? Чаще всего начинающие предприниматели ищут такую идею, для реализации которой не потребуются крупные финансовые вложения. Предприимчивые люди находят разные способы, чтобы обеспечить себе безбедное существование.

Самый доступный вариант – это бизнес на дарах природы. В кризис можно заняться выращиванием овощей или фруктов на собственном приусадебном участке либо собирать в сезон грибы или ягоды и сдавать их перекупщикам по оптовым ценам. Если у вас нет денег на то, чтобы открыть собственное дело, отправляйтесь в деревню и займитесь там сбором лекарственных трав, ягод или грибов. Благодаря этому вы сможете без проблем пережить трудные времена.

Разведение цесарок

Вопрос, какой бизнес начать в кризис, задают многие начинающие предприниматели. Особенно сложно подобрать подходящую бизнес идею в сельской местности.

В последнее время многие фермеры стали заниматься разведением цесарок. Это домашняя птица, которая является близкой родственницей кур, индеек и перепелов. Диетическое мясо всегда пользуется большим спросом, поэтому с его сбытом не возникает никаких проблем. Кроме того, цесарки несут вкусные и полезные яйца, которые могут храниться в холодильнике более 6 месяцев.

Все что нужно для того, чтобы заняться таким бизнесом – это здоровый молодняк и подходящие условия для содержания цесарок. Это отличная идея прибыльного бизнеса в кризис, реализовать которую может любой человек.

Выводы

Как выйти из кризиса в 2021 году? Самое главное – не опускать руки. Экономика продолжает работать, поэтому отбросьте все сомнения и смело открывайте собственное дело. Выберите подходящую идею, составьте грамотный бизнес план и приступайте к работе. По мнению экспертов, кризис – это лучшее время для разумных и активных действий.

Прибыльные бизнес идеи 2021 года

Содержание статьи:

Во время кризиса начинающие предприниматели могут рассчитывать только на собственные силы, поскольку инвесторы не доверяют новичкам и поэтому отказываются от финансирования новых бизнес-проектов. Но как бы, не было трудно, нельзя сидеть, сложа руки. Какие бизнесы растут в кризис 2021 года? Самое главное — найти такую идею, которая будет работать в условиях экономической нестабильности.

Продукты питания

Во время кризиса на рынке продуктов питания происходят серьезные изменения. Торговля дорогостоящими товарами и деликатесами практически замирает, а спрос на дешевые продукты отечественного производства, наоборот, начинает расти.

Самый востребованный товар:

  • Хлебобулочные изделия;
  • Макаронные изделия;
  • Крупы;
  • Молочная продукция;
  • Недорогие сорта мяса;
  • Кондитерские изделия;
  • Недорогие овощи и фрукты.

Если вы ищете, чем заняться в кризис 2021 года, то бизнес, основанный на производстве продуктов питания, является самым перспективным вариантом для новичков. Самое главное – найти свободную нишу на рынке и предложить потребителям качественную продукцию по доступным ценам.

Финансовый консалтинг

В кризисные времена предприниматели сталкиваются с серьезными проблемами – инвесторы не хотят вкладывать деньги в их проекты, партнеры не выполняют свои обязательства и часто задерживают расчеты. В связи с этим практически в каждой компании выходит на первый план грамотное управление деньгами.

Если вы хорошо разбираетесь в финансах и имеете большой опыт в данной сфере, попробуйте предоставлять платные консультации компаниям и частным лицам. Такой прибыльный бизнес в кризис в 2021 году не потребует от вас никаких финансовых вложений, поскольку вы будете продавать собственные знания.

С таким же успехом можно выгодно продать и другие свои навыки. Например, большой популярностью пользуются частные уроки иностранных языков, музыки, кулинарного искусства и т. д.

Автосервис

В нестабильной экономической обстановке многие люди вынуждены отказываться от покупки нового автомобиля, поэтому им приходиться часто ремонтировать старую машину. Мастерская по ремонту автомобилей – это самый лучший вариант, на чем можно заработать в кризис 2021 года. Со временем, если дела пойдут успешно, задумайтесь об открытии автомагазина или станции технического обслуживания с полным набором услуг.

Хоум стейджинг

Сильнее всего страдает во время кризиса рынок недвижимости. Здесь наступает такое затишье, что многим риэлторам приходится искать новые идеи для малого бизнеса с нуля в 2021 году. Специалисты, которые продолжают работать на рынке недвижимости, стараются привлечь покупателей любыми способами.

Чтобы жилье продавалось быстрее, они предлагают хозяевам вложить в него определенную сумму. Деньги нужны для того, чтобы придать дому или квартире привлекательный внешний вид. Предпродажные работы, которые выполняют специалисты по хоум стейджингу, состоят из следующих этапов:

  • Оформление интерьера;
  • Перестановка мебели;
  • Разработка ландшафтного дизайна приусадебной территории;
  • Генеральная уборка.

Хоум стейджинг – это отличная бизнес идея 2021 года с минимальными вложениями для людей с творческими способностями и живым креативным мышлением.

Образовательные курсы

Не можете определиться, каким бизнесом заняться во время кризиса? Если вы обладаете полезными знаниями, можно открыть образовательные курсы по обучению какой-то профессии, изучению иностранных языков или определенных школьных предметов. Такие занятия можно проводить в интернете через скайп или на дому. Благодаря этому вам не придется тратить деньги на аренду помещения и оформление специальных разрешений. Такой вариант идеально подходит для бывших преподавателей, которые ищут бизнес идеи с минимальными вложениями в домашних условиях.

Магазин детской одежды

Любая мама, независимо от уровня дохода ее семьи, хочет, чтобы ребенок выглядел лучше всех остальных малышей, поэтому модная детская одежда всегда пользуется большим спросом. Если вы еще не решили, каким бизнесом выгодно заниматься в кризис, откройте небольшой магазин детской одежды. Желательно, чтобы это была торговая точка эконом класса. Чтобы сэкономить на старте, сделайте в магазине небольшой комиссионный отдел. Поскольку в сложных экономических условиях покупательская способность населения резко снижается, люди будут с удовольствием покупать подержанные вещи по доступным ценам. Если вы откроете магазин в хорошем месте с высокой проходимостью, первоначальные вложения окупятся в самые короткие сроки.

Ритуальные услуги

Смерть и рождение людей – это естественный процесс, который не сможет оставить никакой кризис, поэтому спрос на ритуальные услуги не падает даже в сложных экономических условиях. Если вы решили открыть малый бизнес в условиях кризиса, обязательно обратите внимание на это направление деятельности.

Предлагайте населению различные услуги, связанные с проведением похорон, ритуальную атрибутику и памятники. Все финансовые вложения в этот бизнес окупаются после выполнения 10–15 заказов. Люди стараются провожать своих родных и близких в последний путь со всеми почестями, поэтому такое дело приносит приличную стабильную прибыль. Агентство ритуальных услуг – это самая простая идея как начать свое дело с нуля в маленьком городе.

Рукоделие

Рассматривая бизнес идеи 2021 с минимальными вложениями в маленьком городе, хотелось бы подробнее поговорить о таком виде заработка, как рукоделие. Практически каждый человек имеет какие-то увлечения:

  • Пошив модной одежды;
  • Вязание;
  • Изготовление бижутерии из полимерной глины;
  • Вышивание бисером и прочее.

Если вы обладаете какими-то способностями и задумываетесь над тем, какой бизнес лучше открыть в кризис, попробуйте зарабатывать деньги на собственном хобби. Готовую продукцию, сделанную своими руками можно продавать на рынке или в интернете на специализированных сайтах. Если вы организуете такое прибыльное дело, можно больше не беспокоиться о том, чем можно заняться на дому чтобы заработать деньги.

Ремонт электроники и бытовой техники

Экономическая нестабильность вынуждает многих граждан нашей страны вводить режим строгой экономии. Поэтому, если выходит из строя мобильный телефон или стиральная машина, люди не спешат идти в магазин, чтобы купить новую технику. Чаще всего они обращаются в ремонтную мастерскую, где им могут помочь устранить неисправность.

Если вы умеете ремонтировать бытовую технику и ищите идеи подработки к основной работе в вечернее время, откройте на дому небольшую мастерскую. Такой бизнес не потребует от вас существенных финансовых вложений. Все, что вам понадобиться для работы – это инструмент и запасные части для ремонта. Мастерская по ремонту бытовой техники – это отличная идея для мужчин, которые не могут решить, какой бизнес можно открыть в кризис.

Производство домашних консервов

В последнее время наблюдается спад покупательского спроса на консервированную продукцию. Причиной тому является низкое качество продукта. Потребители перестали покупать тушенку, изготовленную на промышленных предприятиях, а вот мясные консервы, приготовленные по домашним рецептам, всегда пользуются большой популярностью.

Если вы не можете найти подходящую идею, какое производство сейчас востребовано в России в малом бизнесе, организуйте небольшой консервный цех в домашних условиях. Кроме тушенки, можно предлагать потребителям различные соленья, консервированные овощи и фрукты, компоты, джемы и варенье. Такой бизнес прекрасно подходит для людей, которые проживают в сельской местности и имеют собственное приусадебное хозяйство.

Видео по теме

Фастфуд

Чтобы понять, какой бизнес сейчас актуален в кризис, нужно тщательно исследовать рынок и определить, какие товары и услуги пользуются самым большим спросом. Всем известно, что человек не может жить без еды, поэтому торговля любыми продуктами питания приносит прибыль в любых экономических условиях.

Самая простая бизнес идея, которая не требует больших денежных вложений – это уличная торговля фастфудом, например, вкусными пончиками с разными начинками. Запах от их выпечки простирается по всей округе, поэтому возле лотков с горячими пончиками всегда толпятся люди. Если вы по каким-то причинам не можете организовать уличную торговлю, можно заниматься выпечкой пончиков в домашних условиях и сдавать их оптом в магазины или кафе. В таком случае, вам нужно заранее найти каналы сбыта готовой продукции.

Банкетный зал в аренду

В последнее время многие люди ищут ответ на вопрос, какой бизнес открыть в маленьком городе с минимальными вложениями? Они рассматривают различные идеи в сфере торговли или производства, но, почему-то только единицы обращают внимание на такой прибыльный бизнес, как аренда банкетного зала.

Люди празднуют свадьбы, дни рождения и юбилеи в любых экономических условиях. Единственная разница заключается в том, что они пытаются уложиться в более скромный бюджет. Вместо шикарных ресторанов, для проведения торжеств приходиться искать более дешевые заведения, поэтому аренда банкетного зала с небольшой кухней будет приносить во время кризиса хорошую прибыль. Арендуйте просторное помещение, сделайте в нем ремонт, наймите повара, который будет выезжать по вызову и приступайте к работе. Такой бизнес отличается высокой рентабельностью, поэтому вы сможете вернуть все первоначальные вложения после выполнения первых 10 заказов.

Выводы

Старт любого бизнеса связан со стрессом и решением многих проблем. Поэтому перед тем как принять окончательное решение, еще раз подумайте, стоит ли открывать бизнес в кризис или лучше дождаться лучших времен. Если вы уверены в своих силах, смело приступайте к работе. Удачи!

«Коронавирус — это не круто, зато появились огромные возможности».

Как бизнес использует кризис для роста?

Антикризисный PR


Яна Бубнова, СЕО агентства «Кабарга»

Несмотря на то, что из-за коронавируса несколько клиентов остановили абонентское обслуживание (им сейчас не до развития, многие пытаются просто выжить), мы планируем заработать больше обычного за счет услуги «антикризисный пиар».

Такие услуги сейчас нужны:

  • ритейлерам и маркетплейсам, доставкам еды, потому что у них ситуативный сверхспрос, но они не справляются с ним, в итоге получают много негатива в соцсетях;
  • туроператорам и авиакомпаниям, потому что они вынуждены отменять рейсы и туры и решать множество вопросов с возвратом денег — далеко не все клиенты понимающие, поэтому негатив остается;
  • инвестиционным компаниям, банкам и страховым, которые традиционно в зоне риска в кризис, — кто-то не сможет выплачивать ипотеку и кредиты, кто-то начнет нагнетать панику и выводить депозиты.

Так, за последнюю неделю у нас было несколько встреч с крупными компаниями по поводу антикризиса, спрос возрос однозначно.

Штатные пиар-службы на антикризисном пиаре не специализируются — у них другие задачи, которые не позволяют получить релевантный опыт и знания. Кроме того, им сложно абстрагироваться от эмоций, которые при управлении кризисом губительны. Поэтому на помощь приходит агентство с опытной командой, «погасившей» не один кризис.

Специфика рынка такова, что антикризисный пиар гораздо дешевле, если компания начинает готовится заблаговременно. Если же услуги нужны в самый разгар, то они, наоборот, становятся дороже в два-три раза, а иногда и больше, если кризис масштабный. 

Это происходит из-за того, что люди работают 24/7. Кроме того, приходится привлекать больше дорогих специалистов и увеличивать бюджет, например, на лидеров мнений.


Организация удаленного рабочего места


Александр Вечерский, директор по связям с общественностью Selectel

Наша компания предоставляет ряд удобных и полезных сервисов для организации удаленной работы. Среди них корпоративный мессенджер, виртуальные рабочие столы, офисные приложения Microsoft и Google, сервисы 1С. Все они доступны в облаке, начать работу с ними можно быстро и без специальных навыков администрирования. Это особенно актуально сейчас, когда многие компании срочно переводят сотрудников на работу из дома.

Рынок B2B более рационален и менее подвержен ажиотажным настроениям. Как правило, он реагирует на изменение ситуации чуть дольше и чуть более взвешенно, чем потребительский.

Безусловно, спрос на решения для удаленной работы будет только расти. Но мы не боимся, что не справимся с наплывом клиентов, потому что предоставляем облачные услуги на базе собственных дата-центров. У нас достаточно ресурсов и опыта, чтобы обеспечить бесперебойную работу сервисов даже в условиях резкого роста нагрузки.  


Психологическая поддержка


Антон Кушнер, основатель сервиса «Понимаю»

На платформе можно дистанционно получить психологические, юридические и финансовые консультации. Для всех сотрудников наших клиентов они в любом случае были бесплатными и безлимитными, поэтому какие-то специальные акции мы не делали. 


Спрос на психологов вырос примерно на 30-40%. 

Пока что справляемся в стандартном режиме, поскольку у ряда психологов из-за снижения офлайн-активностей появилось больше времени для онлайн-консультаций. Но все равно загруженность расписания на неделю вперед превысила 70%, обычно это 50%. Поскольку есть резерв специалистов, нас это не пугает — при необходимости начнем подключать их к работе. 

Кроме того, в последнее время мы стали получать больше запросов на онлайн-поддержку от предприятий со штатными психологами, поскольку в условиях карантина и самоизоляции этот вариант не работает. 

Мы отслеживаем обращения по теме коронавируса — существенно выросла категория запросов по тревогам и страхам. 

Рост обращаемости связан с неопределенностью — пугает не сам вирус, а непонимание, как жить в ближайшем будущем.  

Также мы видим рост числа обращений у людей с пограничными расстройствами: паническими атаками и фобиями. Доля таких консультаций небольшая, но людям стало тяжелее.


AR/VR


Павел Хегай, директор по развитию и сооснователь LikeVR

Коронавирус — это не круто, зато появились огромные возможности для remote. 

Возможность пользоваться виртуальной реальность улучшает качество работы удаленных сотрудников, делает онлайн-социализацию более глубокой.

AR-/VR-продукты открывают возможность использования в условиях самоизоляции и карантина. 

Так, у нас есть продукт «Виртуальный офис», с его помощью можно проводить встречи и конференции. 

Кроме того, для российского рынка мы реализовываем большое количество VR/AR-решений для презентации продукции и услуг компаний в офлайне. Это актуально для многих отечественных и зарубежных заказчиков, поскольку почти все массовые мероприятия, в том числе масштабные уровня ПМЭФ, отменены либо перенесены на осенний период. Так, к нам уже обращаются с запросами по VR и AR для предстоящих выставок. 

Мы не увидели значительного снижения спроса за последние несколько недель. Многие наши клиенты перевели сотрудников на удаленную работу, поэтому мы перешли в онлайн, что в целом оптимизировало логистику по переговорам и количество встреч. 


Онлайн-мероприятия


Анна Загумённая, event-директор агентства PR Partner

Мы организуем мероприятия, и в сложившейся ситуации эту сферу «трясет» как никогда. Компании отменяют корпоративы, конференции и выставки переносятся на осень. Бизнес теряет реальную возможность контакта с аудиторией.

Кризис — это возможности, и компании должны использовать любые из них, чтобы не терять клиентов и партнеров. 

Поэтому мы разработали онлайн бизнес-квест для партнеров, клиентов и сотрудников. Он трансформирует привычный формат офлайн-взаимодействия с любыми аудиториями бренда, что как нельзя актуально в период отмены мероприятий и тотального перехода на удаленную работу.

Наш проект включает задания, ребусы, загадки и шифры в концепции, которая создается под задачу каждого бизнеса. Приглашение в «игру» каждый участник получает на e-mail, поэтому можно проводить квест на тысячу человек из разных уголков мира без затрат на площадку, кейтеринг и оформление.

Эта разработка дает возможность:

  • мотивировать сотрудников на эффективную работу из дома и не дать погибнуть от скуки в четырех стенах;
  • повысить лояльность партнеров и клиентов к бренду;
  • рассказать о своем продукте или услуге;
  • транслировать свои идеи и новости на основную аудиторию в ненавязчивом и максимально интересном формате.

Спрос, ожидаемо, высокий. Бизнес вынужден адаптироваться к новой реальности. В понедельник мы запустили это решение — только за первый час нам пришло 10 запросов, однако и после кризиса и пандемии мы ожидаем интереса к нему со стороны заказчиков.

Все сотрудники event-отдела подключены к проекту и работают в режиме нон-стоп. Нам не привыкать к многозадачности, ведь ивент-рынок никогда не спит.


Управление клиентской поддержкой


Тимур Валишев, сооснователь и CEO JivoSite

Наш проект позволяет управлять обращениями клиентов из различных каналов — социальных сетей, мессенджеров, мобильных приложений, по телефону и e-mail в едином приложении. 

В основном мы работаем с компаниями, которые занимаются онлайн-продажами. Для их клиентов общение в чатах зачастую удобнее, чем по телефону.

По нашим данным, за последние несколько недель общая активность несильно изменилась — количество диалогов между компаниями и клиентами растет такими же темпами, как и раньше. Сейчас это около 3 млн чатов в неделю по России. 

Однако уже можно увидеть первые последствия эпидемии. В связи со временным закрытием границ и отменами рейсов у туристического бизнеса стало больше обращений от клиентов, выросла нагрузка на службы поддержки. Кроме того, в текущей ситуации, когда ходить по многолюдным торговым центрам стало опасно, мы ждем, что в ближайшие пару месяцев число покупок в интернет-магазинах возрастет. 

Так, за расширением лицензий на наши решения обращаются все больше компаний, которые занимаются доставкой еды, онлайн-продажей техники и доставкой медицинских товаров. Мы тестируем полный набор функций, чтобы все программы могли справляться с нагрузкой. 


Тепловизионные камеры


Антон Долгоновский, директор практики «Безопасный город» компании AT Consulting 

Умные камеры для распознавания разницы температур уже давно представлены на рынке. Идея в том, чтобы объединить тепловизор и камеру, которая транслирует картину происходящего — в итоге на монитор выводится совмещенное изображение, где подсвечиваются люди, у которых замечено несоответствие температуры тела установленной норме. Изображение в режиме реального времени транслируется на экран, за которым следит ответственный сотрудник (например, медицинский работник).

Подозрительный человек автоматически подсвечивается на всех камерах в помещении, благодаря чему его можно быстро найти в потоке людей и осмотреть.

Сегодня такие решения используются для эпидемиологического контроля и контроля доступа на объект на крупных транспортных узлах (вокзалы или аэропорты), а также в промышленности, где из-за потока невозможен ручной контроль с помощью градусника или ручного тепловизора.

Помимо контроля потенциально больных сотрудников или посетителей, такие камеры могут использоваться для распознавания лиц, находящихся в состоянии алкогольного опьянения — в таком случае температура поднимается локально, в основном на лице из-за расширения сосудов. Это актуально для заводов, где от состояния сотрудника зависит не только качество работы, но и безопасность окружающих.

Пока что мы не отмечаем роста спроса на подобные решения, в основном потому, что на крупных целевых объектах они уже установлены, но если эпидемиологическая обстановка изменится в худшую сторону, такие камеры — один из самых точных способов раннего распознавания заболевших сотрудников. При необходимости, их можно установить очень быстро — средние сроки одна-две недели.


Фото на обложке: S.Gvozd/Shutterstock

Прогноз для бизнеса: как преуспеть в поствирусной экономике

Кризис, особенно такой острый и внезапный, как сейчас, не просто обнуляет экономическую активность, но и сулит большие возможности в будущем. Важно только правильно предугадать тенденцию, что не всегда просто

В череде тревожных прогнозов кризиса, краха малого бизнеса, роста цен и отчаянной потери ориентиров мы решили взглянуть на ситуацию под другим углом. Мир сильно и резко меняется, а значит — возникают не только потери, но и большие возможности для тех, кто вовремя сможет реализовать свои идеи и ответить на новые запросы потребителей.

Эксперт и бизнесмен — каждый со своей стороны — рассказали о позитивном опыте санкций, возрождении культуры хиппи и о том, как частные инвестиции могут спасти экономику России.

Удара Пейрис, доцент Международного института экономики и финансов НИУ ВШЭ

Собственность снова в тренде

В кризисные периоды потребители переключаются с импортных товаров на произведенные внутри страны и отказываются от крупных покупок в пользу продуктов с более коротким циклом потребления. Например, электронике и бытовой технике они предпочтут простые покупки в продуктовом супермаркете.

С текущими ограничениями на передвижение спрос переключится на онлайн-развлечения и на потребление готовой еды с доставкой на дом. Несмотря на то, что это одни из немногих индустрий, у которых видна положительная динамика в текущих условиях, им тоже непросто функционировать в новых реалиях.

Любой бизнес является частью экосистемы: у него есть партнеры и поставщики из других индустрий. И их деятельность может быть сейчас очень затруднена.

Кризис в том числе бросает вызов для актуальной сейчас модели шеринг-экономики. Последние 20 лет люди отказывались от крупных приобретений в сторону их аренды — машины, квартиры и так далее. В текущей ситуации люди могут склоняться наоборот — к желанию обладать собственностью. Например, если у человека есть средство передвижения, то ему комфортнее от осознания того, что оно доступно в любой момент, а если есть собственное жилье — вас не выселят из съемного, потому что хозяин в трудные времена решил его продать.

Кто выиграет на рынке труда

На рынке труда произойдет переоценка тренда на «gig» экономику (это экономика, в основе которой лежит труд внештатных работников или «экономика краткосрочных контрактов», где преобладает временная работа с гибким графиком). Возрастет количество работников вне штата и вне офиса: это курьеры, водители такси, сервисные работники, фрилансеры. Они особенно чувствительны к колебаниям экономики, у них мало сбережений. Для индустрий это выгодный период — они могут частично избавиться от ответственности за сотрудников. Популярность профессий, не требующих специальных навыков и присутствия в офисе и текучка в них — с одной стороны даст возможность наверняка получить работу в трудные времена, с другой — предполагает меньшую защищенность сотрудника.

Санкции со знаком плюс

Замкнутость стран позитивно отразится на самодостаточности: мы будем меньше зависеть от международных цепочек поставок для того, чтобы в создавшихся условиях обеспечивать стабильность производственных процессов.

Но развитие внутреннего рынка предполагает инвестиции по всей местной цепочке поставок. Это значит, что большое количество смежных с логистикой сфер деятельности получат импульс к развитию. Текущие проблемы в трансграничной торговле стимулируют бизнес находить альтернативы для компонентов своих производственных процессов среди внутренних производителей. Это также подтолкнет государство к урегулированию правил сотрудничества в новых условиях.

Однако вызов состоит в том, что необходимо в кратчайшие сроки достичь тех же или близких к ним стандартов качества и цен на внутреннем рынке, особенно относительно высокоспециализированных продуктов. У России уже есть подобный опыт в секторе пищевых продуктов после санкций 2014 года — многие местные локальные бренды получили возможность попасть на полки супермаркетов, например, представляющие мясную, сырную категории и достигших качества импортных товаров.

Алексей Каранюк, основатель сети кофеен Jeffrey’s Coffee и консалтинговой компании Finmodel.bz

Мой опыт: кофейный бизнес

У меня два бизнеса — сеть кофеен и Finmodel.bz, где я разрабатываю для клиентов бизнес-модели, консультирую по инвестициям и оценке бизнеса.

Наши кофейни уходят в стадию анабиоза и готовятся к тому, что кризис продлится до конца лета. Сейчас нам понадобится финансовая подушка безопасности, чтобы «снять сливки» в момент пробуждения.

На кофейном рынке, например, умрет 30—40% игроков, и еще 30% будут «в реанимации».

Выжившие — это сети, у которых есть денежный запас на то, чтобы пережить тяжелые времена. Когда ситуация выровняется, то конкуренция снизится, у выживших будет бòльшая доля рынка — за счет доминирования сети смогут увеличить цены, так что вырастет не только выручка, но и маржа. Получится так, что оставшиеся на рынке очень и очень сильно выиграют.

Мы видим шанс на огромный скачок, в частности — у нас большой спрос на франшизы, но франчайзи начнут перечислять деньги после выхода на рынок, сейчас они просто ждут подходящего момента. Еще для нас будет плюсом тот факт, что появится огромное количество вариантов аренды уже по новым расценкам ввиду того, что большая часть конкурентов будет разгребать проблемы, а не думать о росте.

Что делать с инвестициями

Второй мой бизнес — это подготовка документов для инвесторов, в частности — разработка финансовых моделей. В ситуации, когда рынок инвестиций замер, я вынужден снижать цены и себестоимость создания финансовой модели, чтобы выжить. С другой стороны, благодаря возросшей эффективности я получу большую маржу в момент восстановления рынка. В силу того, что ко мне обращаются люди, которые ищут инвестиции, я получаю некий срез рынка. И что я вижу в настоящее время?

Реальный сектор откроет массу возможностей для вложений. До этого он был для инвесторов «не секси», но сейчас многие талантливые бизнесмены с рабочими бизнес-моделями, не успев подготовиться к кризису, оказались в жесткой ситуации, когда сами помочь себе не могут.

Это возможность подхватить чужую и очень хорошую идею и в момент выхода из кризисной ситуации сделать на нее ставку.

Я не верю, что денег в экономике нет. Процентные ставки упали, коммерческая недвижимость не растет, фондовый рынок стоит, получается — людям нужно куда то вкладывать деньги, и это шанс создать сервисную прослойку между компаниями и такими людьми.

Например, умрет немалое число туристических компаний, но появятся и те, кто с удвоенной скоростью двинется вперед, когда все начнет восстанавливаться. В США рынок инвестиций определенно спасет бизнес, будет много таких прецедентов, которые залатают образовавшиеся дыры в экономике. Там есть понимание, что это огромный потенциал для вложений, но в России рынка капитала практически нет, и это будет сдерживать рост экономики. Поэтому я вижу потенциал для роста числа инвестиционных фондов и платформ коллективных инвестиций.

Суды и иски — новый хлеб для бизнеса

Прозвучит неожиданно, но сейчас открывается огромный потенциал для сфер бизнеса, связанных с правом и юридическими услугами. В нынешней ситуации люди уже сталкиваются в договорах с формулировками вроде «форс-мажор»: нужно будет безболезненно и честно организовать увольнения и оптимизировать затраты на кадры, что будет сопровождаться встречными исками. В частности кейс с возвратом денег за несостоявшиеся услуги будет самым распространенным — к примеру, иски к «Аэрофлоту» за невыплату стоимости неиспользованных билетов.

Сейчас у нас есть возможность хоть немного в этом догнать США — у нас в стране никогда не было такого огромного числа юридических прецедентов. Это шанс для индустрии legal tech не только расширить опции оказания услуг, но и сформировать устойчивую индустрию. Между прочим, с новыми рабочими местами.

Какие «дыры» выгодно залатать прямо сейчас

Изменился лайфстайл, а вместе с тем — потребительские привычки и возможности.

Остро выгодно развивать сервисы доставки, телемедицину, онлайн-общение, способы сохранения активного образа жизни в домашних условиях. Главное в этой ситуации — не вводить выходные дни, чтобы не подрывать способность подобных компаний расти во время кризиса.

Например, сейчас люди официально не перемещаются. Это плюс для благополучия на дорогах, для развития онлайн-путешествий и технологий, которые дадут возможность пережить опыт туриста на дому. Присутствие дома толкает вперед сферу доставки еды, самостоятельных занятий спортом — тренажеры улетают как пирожки, резко возросло потребление развлекательного контента, например, порно и сериалов, произошел взрыв онлайн-знакомств. Фактор болезни и увеличившихся смертей дал толчок к развитию медицины, поддержку здоровья путем приема БАДов и — к сожалению — альтернативным методам лечения и защиты с участием откровенных шарлатанов.

Бизнес в свою очередь резко нуждается в программном обеспечении, который помогает увеличить онлайн-продажи, а логистика — попросту в инвестициях.

Но этот эффект не сохранится надолго. Подозреваю, что вскоре вырастут не сервисы доставки еды, а продуктовые дискаунтеры — потому что доходы населения резко упадут, и все будут готовить дома. Как в 90-е годы — люди бросились заниматься садом, чтобы было, что поесть. Или онлайн-образование — да, сейчас это бум, но какой смысл учиться, если применить знания негде?

Как изменимся мы сами

Люди по-иному будут относиться к рискам — отчасти это изменит страховой бизнес. Сервисы сбережений получат мотив к развитию. Вообще, население, наконец, задумается о накоплениях — нельзя жить без финансовой подушки безопасности. В нашей стране просто не сложилось традиции сберегать именно потому, что возможность копить деньги определяется уровнем жизни.

Сейчас на глазах изменился рынок труда. После выхода из изоляции руководство компаний и мы сами осознаем, что удаленная работа — это эффективно в плане издержек на офис. Выработается определенное доверие к этому формату, и сам переход в онлайн вместо условных 10 лет займет, например, три года.

Я с интересом наблюдаю тенденцию к тому, что общество расколется на два лагеря: переболевших и опасающихся заражения коронавирусом. Те, кто уже переболел, захотят полноценно жить, остальные будут требовать изоляции, чтобы не заразиться. Как правительство разрешит этот непреднамеренный социальный конфликт, пока трудно представить.

Коронавирус

Россия Москва Мир

0 (за сутки)

Выздоровели

0

0 (за сутки)

Заразились

0

0 (за сутки)

Умерли

0 (за сутки)

Выздоровели

0

0 (за сутки)

Заразились

0

0 (за сутки)

Умерли

0 (за сутки)

Выздоровели

0

0 (за сутки)

Заразились

0

0 (за сутки)

Умерли

Источник: JHU,
федеральный и региональные
оперштабы по борьбе с вирусом

Источник: JHU, федеральный и региональные оперштабы по борьбе с вирусом

Еще одно мое предположение — вы можете с ним не согласиться — в том, что нынешняя ситуация возродит хиппи-движения, потому что большое количество нововведений и контроля над людьми установлены сейчас и в условно демократических и в авторитарных странах. Колоссальное ограничение на свободу передвижения по выходе из оцепенения может вызвать бунт. Молодежь захочет сбегать, нарушать, выбирать самостоятельно, так что появятся движения сопротивления цифровому контролю, и неповиновение будет позицией. На введение тотального цифрового контроля появится такой же ответ в сфере защиты данных и партизанских разработок, которые обеспечат свободу самовыражения, передвижения и прав на собственные ценности.

Главный, пожалуй, игрок, который в этой ситуации получит сильнейший мотив к развитию — это правительство. Потому что о столь идеальной ситуации для введения всевозможного контроля населения и сбора данных раньше можно было и не мечтать. А теперь — можно, и навсегда.


Подписывайтесь и читайте нас в Яндекс.Дзене — технологии, инновации, эко-номика, образование и шеринг в одном канале.

Harvard Business Review Россия

От редакции.  Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

В последние четыре месяца мы наблюдаем за уникальной ситуацией: как бизнес справляется с беспрецедентной глобальной пандемией, в то же время ускоренно переходя на цифровые технологии.

Китай на несколько недель опережает остальные страны в борьбе с пандемией и ее последствиями, поэтому китайский опыт может нам пригодиться. Мы подробно поговорили с 20 китайскими топ-менеджерами и проанкетировали еще 350, чтобы оценить, как китайские бизнес адаптировался к новым временам, что изобрели, как удалось выжить, а некоторым даже добиться успеха. Компании, которые мы изучили, — от государственных предприятий до мультинациональных корпораций и малого частного бизнеса, были вынуждены в сжатые сроки решить целый ряд задач:

  • Укреплять свои цифровые технологии, чтобы с их помощью адаптироваться и создавать инновации

  • Пробовать новые бизнес-модели

  • Удовлетворять новые и ранее незамеченные потребности клиентов

  • Развивать новые бизнес-процессы и практики

  • Искать новые модели работы в команде

Теперь, когда Китай выходит из карантина, уже ясно, что многие из возникших препятствий останутся надолго — и некоторые изменения тоже сохранятся в будущем. Мы обобщили эту информацию в виде 11 уроков, которые могут оказаться полезны для руководителей со всего мира.

1. Честно говорите о своих проблемах

Руководители, заявившие, что их фирмы успешно справляются с кризисом, сказали, что регулярно информируют сотрудников о том, как идут дела и какие приоритеты и принципы в данный момент определяют решения на всех уровнях. Они собираются и дальше поддерживать такой высокий уровень прозрачности — общаться с сотрудниками часто, прямо, открыто и напрямую.

Например, когда сотрудник спросил директора некой крупной инженерной и технологической компании, почему было решено закрыть один из ее глобальных центров НИОКР, который символизировал будущее бизнеса, гендиректор ответил: «Если мы не выживем в ближайшие три месяца, то у нас не будет никакого будущего».

Прозрачность — это не всегда легко. Несколько руководителей сказали нам, что сейчас, когда сотрудники проверяют каждое их решение на соответствие корпоративным ценностям, они чувствуют себя как под микроскопом. Теперь они должны подкреплять все свои слова действиями и вынуждены признать, что не все сотрудники обрадуются этим действиям. Но, по словам этих руководителей, большинство сотрудников все же понимают, что у них есть общий враг, — и общий боевой настрой побеждает отдельные проявления недовольства.

2. Используйте новые средства общения

Руководители говорят, что хотя общение и перешло в интернет, оно стало более личным. Так, многие пользуются вместо электронной почты аудиоприложениями, например Dingtalk или WeChat, или внутренними корпоративными приложениями, разработанными специально для обмена информацией и общения сотрудников. Кстати, главы нескольких международных корпораций отметили, что им мешает несовместимость глобальных мессенджеров с приложениями, популярными в Китае.

Нас удивило сообщение о том, что видеосовещания продолжились и после возвращения сотрудников в офис — иногда даже несмотря на то, что все участники встречи физически находились в одном здании. Некоторые руководители, с которыми мы говорили, планируют реже проводить большие собрания вживую и чаще — в онлайн: они считают, что виртуальные встречи эффективнее, короче и более деловые, чем личные. Но большинство опрошенных все же признали, что видеоконференции отнимают больше сил и не оставляют возможностей для личного общения на нерабочие темы, которое помогает сотрудникам строить и укреплять отношения.

3. Ускоряйте переход на цифровые технологии

Внезапный, непредвиденный и всеобщий карантин заставил бизнес моментально перейти на цифровой режим работы. Действовать нужно было быстро: искать креативные решения для возникших у клиентов новых потребностей, преодолевать  барьеры и урезать расходы. Поэтому те, кто без пандемии переходил бы на цифровые технологии еще несколько лет, резко ускорили эту работу.

Неожиданным преимуществом кризиса стало то, что клиенты, которые раньше сопротивлялись инновациям, тоже перешли на цифровые платформы.

Например, ведущая образовательная компания New Oriental Group два года пыталась убедить родителей, студентов и учителей в преимуществах своей платформы потокового видео, которая поддерживает до миллиона студентов одновременно. А из-за пандемии она быстро приобрела повсеместную популярность — даже в тех городах, где раньше не была представлена.

4. Измените структуру организации, чтобы усовершенствовать процесс принятия решений

Обычно в китайских компаниях решения принимаются на высшем уровне и требуют многочисленных проверок и согласований на разных уровнях. Но, как сообщают многие респонденты, во время пандемии COVID-19 роль менеджеров среднего звена снизилась. Ускорение цифровой трансформации привело к автоматизации ряда рутинных процессов во многих секторах бизнеса.

Например, банк Ping An начал еще больше «опираться на данные» и изменил свою структуру. Из традиционной иерархической пирамиды он превратился в компанию в форме гантели: увеличил число топ-менеджеров, занимающихся цифровой трансформацией и ИТ, сохранил на прежнем уровне количество менеджеров среднего звена, несмотря на быстрый рост, и увеличил число команд, работающих на первой линии. Ping An предлагает топ-менеджерам лично управлять большими командами первой линии, используя цифровые инструменты и данные. От «управления на основе опыта» банк перешел к «управлению на основе данных». Несмотря на кризис, в апреле 2020 года фирма показала рекордные цифры.

Если руководители могут напрямую управлять организацией через цифровые каналы, менеджеры среднего звена теряют роль ключевых посредников между топ-менеджментом и первой линией. Менеджеры верхнего уровня сейчас активнее участвуют в выработке стратегических и политических решений, дабы ускорить реакцию на меняющуюся ситуацию. Из-за разнообразия условий на местах были расширены полномочия команд первой линии, которые находятся ближе к клиентам и лучше знакомы с местным законодательством и конъюнктурой.

Так, ведущая молочная компания Yili Group во время локдауна столкнулась с беспрецедентными логистическими и транспортными проблемами. Чтобы сохранить цепь поставок, ей пришлось вести переговоры с фермерами, молочными фабриками, транспортными компаниями и местными властями, а также с другими партнерами по всей стране. Региональные отделения получили право самостоятельно разбираться с новыми проблемами —например, с КПП, проверками здоровья водителей и закрытиями отдельных городов и районов. Благодаря этому они продолжили доставлять свои товары даже в самые отдаленные регионы Китая.

Руководители, принявшие участие в нашем опросе, считают, что смягчение бюрократии способствует командной работе и исполнению приказов, — а именно от этих параметров зависят быстрые и масштабные инновации.

5. Ищите новые способы работы с партнерами

Чтобы добиться желаемых изменений в нужные сроки, приходится искать новые способы сотрудничества с клиентами, поставщиками, регуляторами и даже конкурентами.

Киностудия Huanxi Media Group рисковала потерять миллионы на фильме «Затерянные в России», выход которого был приурочен к китайскому Новому году — самому прибыльному киносезону в стране. Но после закрытия кинотеатров студия договорилась с компанией Bytedance (владельцы TikTok и других китайских видеостриминговых приложений) о стриминге этого фильма и другого контента и заработала $91 млн, а фильм посмотрели за два дня более 600 млн человек.

Наши респонденты также отмечали, что все приходилось реорганизовывать в считанные дни: сотрудники и их руководители преодолевали барьеры между подразделениями и создавали эджайл-команды, чтобы решать проблемы сразу по мере их появления.

Ведущее турагентство Trip.com Group пострадало от пандемии раньше прочих: миллионы клиентов отменили свои поездки в пиковый туристический сезон Китая. Но все отделения компании — ИТ, работа с клиентами, продажи, юридический отдел, финансы и коммуникации — объединились и среагировали на изменения. ИТ-отдел разработал новое приложение с отменой бронирования за один клик. Отдел продаж проконсультировался с партнерами из других стран, чтобы ввести единые правила отмены. Отдел коммуникаций тесно сотрудничал с ИТ-отделом, публиковал последние новости и своевременно выкладывал свежие версии политик, а финансовый отдел занимался возвратами. В то же время отдел управления офисами обеспечивал безопасность сотрудников, которым нужно было присутствовать в здании для доступа к определенным системам. Совместные инициативы разных подразделений помогли фирме ответить на вызовы пандемии, сохранив свою репутацию.

От многих мы слышали, что сейчас руководители и кадровики их фирм стремятся сохранить эту гибкость, по-иному прописывают должностные обязанности и перестраивают рабочие процессы, укрепляя сотрудничество между отделами.

6. Установите правила удаленной работы и помогите людям начать

До пандемии удаленная работа не пользовалась в Китае популярностью и поддержкой. Поскольку в домашних условиях не все могли работать с девяти до пяти, менеджерам пришлось подстраиваться под личные расписания и ограничения сотрудников — конечно, в рамках разумного. Более мотивированные и сконцентрированные на результате сотрудники легко перешли на новый режим, а для тех, кто привык работать под постоянным контролем в традиционных офисах, организовали тренинги.

Китайскому отделению глобальной технологической и сервисной компании Bosch пришлось ввести «новое понимание доверия» и обучить менеджеров работать и управлять другими удаленно, подчеркнув, что теперь от них требуются результаты, а не «присутствие».

7. Помогите сотрудникам продолжить образование

Большинство руководителей, принявших участие в нашем опросе, считают, что постоянное обучение и установка на развитие останутся ключевыми качествами сотрудников, ведь все больше работы переходит в онлайн.

Из-за снижения числа командировок и появления новых, более совершенных средств коммуникации многие топ-менеджеры, принявшие участие в нашем исследовании, стали больше заниматься обучением и инновациями. Теперь они активнее участвуют в развитии талантов и в гармонизации работы людей в разных подразделениях.

Частная образовательная компания New Oriental перенесла все свои курсы в онлайн, чтобы CEO и другие топ-менеджеры могли лично делиться своим опытом с учениками по всей стране. Это изменение оказалось успешным. Раньше, чтобы заниматься с сотрудниками, нужно было колесить по городам. Но теперь, когда тренинги перешли в онлайн, их можно проводить прямо из дома или офиса, — эта проблема устранена, и обучение удалось быстро масштабировать.

8. Введите новую систему оценки работы сотрудников

Большинство руководителей, принявших участие в нашем опросе, сказали, что пандемия представила им уникальную возможность понаблюдать, как менеджеры высшего и среднего уровня реагируют на новые вызовы, и сделать предварительные выводы об их будущем лидерском потенциале.

Пандемия заставила руководителей делегировать рутинную работу своим командам, а самим заняться стратегическим планированием. Топ-менеджеры увидели, кто полностью погрузился в рутинную работу и не смог развить дополнительные  лидерские компетенции.

Менеджеры более низкого уровня сообщили о переходе на объективные метрики: число совершенных звонков, количество удовлетворенных заявок, отработанные часы, выполненные задания. Они используют онлайн-таблицы и цифровые данные, чтобы оценивать загрузку и качество работы сотрудников. Однако погоня за ежедневными нормами может привести к излишнему упору на краткосрочные результаты. В идеале ежедневные таблицы должны уравновешиваться средне- и долгосрочными метриками — даже если те менее объективны. В условиях неопределенности и изменчивости особенно важно, чтобы нормативы были гибкими и динамичными.

9. Дайте сотрудникам возможность отказаться

Множество руководителей рассказали нам о пользе «добровольческого» подхода при поиске и мотивации сотрудников первой линии. Выяснилось, что сотрудники, которых назначили на задание, действовали с меньшей мотивацией, желанием и ответственностью, чем те, кто взялся за него добровольно — особенно если речь шла о новых бизнес-проектах с социальной составляющей.

Фастфуд-сеть Yum China закрыла большую часть своих ресторанов в Ухане, но решила все же оставить несколько открытыми, чтобы обслуживать медперсонал. Понимая, что не все сотрудники готовы рисковать и подвергать риску своих близких, компания спросила у сотрудников, кто хочет взяться за эту работу — без какой-либо уверенности, что вообще сможет набрать нужное количество работников. Но, к своему удивлению, уже за два часа менеджеры получили 900 заявок — намного больше, чем нужно.

Некоторые фирмы сообщили, что молодые, технически продвинутые сотрудники выкладывали в TikTok и на другие платформы трогательные видео о волонтерской работе с друзьями и коллегами, поднимая их боевой дух и отгоняя уныние в самые тяжелые минуты.

Ряд руководителей сообщили, что планируют по такому же добровольному принципу набрать сотрудников для поиска и выполнения сложных бизнес-проектов, вовлечения в дела компании и поддержки более амбициозной социальной повестки.

10. Помогите людям стать сильнее

Многие из опрошенных нами руководителей сообщают, что сотрудники страдают от тревожности и недостатка мотивации. Это особенно коснулось миллениалов, чьи карьеры построены на непрерывном стремительном росте Китая за последние 30 лет. Они волнуются, что этот тренд может кончиться, и им представится значительно меньше возможностей, чем поколению их родителей.

11. Укрепите связи внутри организации

Почти все руководители, с которыми мы общались, сошлись в том, что общий опыт борьбы с пандемией сплотил сотрудников и они стали толерантнее, терпеливее и участливее. Например, все увидели своих коллег в домашней обстановке и домашней одежде, в окружении семьи и домашних питомцев, и их отношения стали ближе. Большинство организаций, принявших участие в нашем исследовании, ожидают, что команды, пережившие кризис вместе, станут сплоченнее и теснее.

Не забывайте о том, что будет после коронавируса

Мы сделали из своего исследования еще два вывода. Во-первых, мы заметили, что лидеры рынка — то есть компании, у которых хватало резервов, чтобы справиться с кризисом, — совершали активные краткосрочные инвестиции, чтобы укрепить долгосрочное преимущество перед менее богатыми конкурентами. Руководители этих фирм решили, что в эти трудные времена нужно не экономить, а инвестировать деньги в укрепление конкурентных позиций на рынке.

Во-вторых, эти фирмы ускоряли и прорабатывали стратегии перехода на цифровые технологии и внедряли системы обучения, чтобы новые навыки, практики и модели поведения вошли в привычку у сотрудников по всей организации. Более того, они понимают, что им потребуется немалая дисциплина — иначе сотрудники быстро вернутся к докризисным привычкам.

Об авторах

Дас Нараяндас (Das Narayandas) — профессор бизнес-администрирования и замдекана по внешним связям в Гарвардской школе бизнеса, а также один из руководителей Harvard Business School Publishing.

Винэй Хеббар (Vinay Hebbar) — старший вице-президент по международным рынкам в издательстве Гарвардской школы бизнеса.

Лянлян Ли (Liangliang Li) — CEO технологической и образовательной компании HUBS в Китае.

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

что сейчас происходит с рынком и что делать с бизнесом и маркетингом в новых условиях

Неизвестно, сколько будет длиться пандемия коронавируса, но ясно одно: рынок уже сейчас серьезно изменился, и бизнесу приходится приспосабливаться к новым условиям. Задача «Эврики» – помочь тем, кто хочет остаться на плаву и выиграть в нынешних условиях.

Предлагаем честно оценить ситуацию на рынке и посмотреть, у кого сегодня есть реальные возможности для роста и что для этого нужно сделать. Поговорим о маркетинговых инструментах, которые вы можете применить сами, не дожидаясь помощи со стороны. Как быть с продуктом и бизнесом в целом, остаются ли актуальными реклама и SEO – разбираемся в статье.

Что происходит с рынком и покупателями

Закрываются границы, отменяются масштабные события вплоть до «Евровидения», под запретом работа ресторанов, кинотеатров, предприятий.

Резюмируем, что происходит с экономикой сегодня:

  1. Действуют государственные ограничения. Одни компании не имеют права работать с клиентами до конца карантина, другие вынуждены срочно перестроиться, чтобы это право получить (например, наладить бесконтактную доставку).
  2. Потенциальные покупатели соблюдают режим самоизоляции. Люди не покидают дома без крайней необходимости, не путешествуют и массово переходят на удаленную работу.
  3. Растет популярность онлайн-сервисов и время, которое люди проводят в сети (по статистике, оно увеличилось на 50-70%).
  4. В приоритете – здоровье и гигиена. Как никогда, люди заинтересованы в укреплении иммунитета и здоровом образе жизни.
  5. Серьезно перераспределяется спрос. Одни категории товаров и услуг становятся невостребованными, другие резко приобретают популярность.

Кто больше всех пострадал во время пандемии

Особенно сложно приходится тем компаниям, которые до кризиса работали с клиентами офлайн. Личные встречи и физический контакт, концентрация людей в тесном пространстве – всё это сейчас исключено.

Поэтому в первую очередь сейчас теряют прибыль:

  • Транспортные и туристические компании, гостиницы – всё, что связано с внешним и внутренним туризмом или командировками.
  • Такси, общественный транспорт и каршеринговые сервисы – по городу люди перемещаются намного меньше.
  • Рестораны, кафе, фудкорты, кофейни. Компании в сфере общепита одними из первых вынуждены были закрыться или перейти в режим доставки.
  • Организаторы массовых мероприятий любого типа: концертов, форумов, конференций.
  • Сфера развлечений и семейного отдыха. Временно закрыты театры и кинотеатры, детские центры, зоопарки, цирки.
  • Спортивные клубы, бассейны, аквапарки.
  • Косметологические и стоматологические клиники, салоны красоты.
  • Розничные сети офлайн-магазинов, которые предлагают не продукты питания, а спортивные товары, одежду и т.д.

Интернет-магазины тоже не застрахованы от потерь: на некоторые товары люди пока не готовы тратиться. Например, падает спрос на подарки и сувениры, предметы роскоши, ювелирные украшения, товары для автомобилистов.

Важно понимать, что отрасль еще не определяет будущее вашей компании. В данный момент мы работаем над ростом продаж наших клиентов и в наиболее пострадавших отраслях бизнеса – результат есть, если оперативно перестроить маркетинговую стратегию.

Какие бизнесы в выигрыше от ситуации

Даже в условиях эпидемии некоторые товары и услуги остаются важными для людей и пользуются повышенным спросом.

В первую очередь, это онлайн-продукты. Например, в 4 раза увеличился спрос на курсы, вебинары и т. д. Также растет аудитория соцсетей, стриминговых сервисов, онлайн-библиотек и кинотеатров, образовательных платформ.

В офлайне самые востребованные предложения сейчас – это:

  • Продукты питания и алкоголь: спрос на них вырос в 2-3 раза.
  • Готовая еда с доставкой на дом – в этой сфере тоже стало в 3 раза больше заказов.
  • Аптечные товары: антисептики, препараты для повышения иммунитета, медицинские маски, перчатки. Безрецептурные лекарства и средства защиты теперь можно заказывать онлайн с доставкой на дом.
  • Средства для уборки и дезинфекции дома.
  • Недорогие товары для хобби (настольные игры, наборы для рукоделия и прочее).
  • Электроника для работы: ноутбуки, мониторы, компьютерная периферия, смартфоны.
  • Мебель и сантехника с доставкой.
  • Услуги платных лабораторий.

Рост и спад спроса по разным отраслям в марте 2020.

Если вы предлагаете популярный продукт, то, скорее всего, даже в кризис будете чувствовать себя неплохо. Если же нет – самое время быстро перестроиться, а не пытаться переждать ситуацию.

Что еще почитать: Если вам нечего предложить новому рынку – закрывайтесь

Как действовать в кризис малому и среднему бизнесу

Сейчас «трясет» даже крупные компании, но, конечно, запас прочности у них достаточно большой. А вот малому и среднему бизнесу важно быстро реагировать на изменения и перестраиваться на ходу, чтобы пережить кризис с наименьшими потерями.

Подумайте, что из этого вы можете сделать уже сегодня:

  1. Пересмотреть расходы. Возможно, на чем-то пока можно сэкономить: вывести нерентабельные позиции из ассортимента, договориться о рассрочке платежей, а в крайнем случае – сократить штат.
  2. Освоить новый формат работы, чтобы стать доступнее для покупателей. Если предлагаете физический товар, организуйте его бесконтактную доставку. Все, что можно, переводите в онлайн: мероприятия, обучение, занятия с тренером. В сфере туризма, организации праздников или строительства сейчас можно собрать предзаказы на лето-осень: клиенты точно так же, как и вы, ждут снятия карантина. Еще один способ работать на будущее – продавать сертификаты на услуги, которыми клиенты смогут воспользоваться позже. В карточку компании на «Яндекс.Картах» теперь можно добавить кнопки «Купить сертификат» или «Заказать доставку», если вы работаете в таком формате.
  3. Запустить новый продукт или изменить существующий. Сервисы такси экстренно перестраиваются и начинают доставлять покупки, а бренды одежды – выпускать тканевые маски. Подумайте, какую потребность на период пандемии можете закрыть вы.
  4. Пересмотреть оффер и УТП (ваше уникальное торговое предложение). Возможно, менять нужно не продукт, а только его подачу. Если вы продаете спортивные товары, технику для работы, онлайн-курсы, покажите покупателю, что всё это понадобится ему дома во время самоизоляции.
  5. Наладить контакт с аудиторией в онлайн-пространстве. Не уходите в тень: сейчас, как никогда, важно продолжать вести соцсети компании и полезные e-mail-рассылки, поддерживать репутацию бренда в интернете. Кроме того, некоторые компании выпускают бесплатные онлайн-уроки в своей сфере и другие экспертные материалы – это тоже имеет смысл. Если клиенты не забудут о вас за время карантина, вы гораздо быстрее сможете восстановиться.
Что еще почитать: 4 способа продвигать бренд и выстраивать репутацию компании в интернете

Да, некоторые компании вынуждены поставить работу на паузу или вовсе закрыться из-за государственных запретов и особенностей ниши. Но если есть хотя бы минимальный шанс трансформироваться и выжить, его нужно использовать.

Мы сделали акцент на ваших собственных действиях, однако дополнительно к этому многие компании сейчас могут получить меры государственной поддержки. Подробнее о них читайте на портале «Мой бизнес» и на сайте издательского дома «Коммерсантъ».

Поисковое продвижение – оставлять или нет?

Если вы работаете, пробуете новые форматы и адаптируете продукт к современному состоянию рынка, важно продолжать продвигаться. Есть соблазн сократить расходы именно за счет SEO или рекламы, но отказываться от маркетинговых инструментов – это путь в тупик.

Поисковое продвижение может серьезно поддержать ваш бизнес и сейчас, и в перспективе, даже если на время вы сократите список задач и оставите самое важное. Органический трафик из поиска, по статистике, остается основным каналом продвижения.

Результаты исследования Conductor. Среди наиболее успешных каналов в 2019 г. органический поиск на первом месте (его отметили 66% опрошенных), на втором – контекстная реклама и e-mail маркетинг (по 50%). В опросе участвовали 317 маркетологов из разных сфер.

Почему не стоит сворачивать SEO в кризис:

  1. Даже если объемы продаж сейчас уменьшаются, важно сохранить связь между продуктом и вашим брендом. Люди по-прежнему ищут в Яндексе товары и услуги – хорошо, если они всё так же будут видеть вас на первой странице поиска.
  2. Сейчас люди проводят в интернете на 70% больше времени и начинают искать онлайн даже то, что раньше покупали в ближайшем торговом центре: товары для дома, продукты, одежду, обувь. Выиграют компании, которые успеют перестроиться, рассказать об этом на сайте и поднять его в поиске в ближайшее время.
  3. Результат продвижения в поисковиках всегда проявляется позже – и отрицательный тоже. Через 2-3 месяца ситуация на рынке может стать лучше, а позиции в ТОПе будут потеряны из-за паузы. Придется начинать заново.
  4. Скорее всего, конкуренция станет меньше: одни компании уйдут с рынка, другие же под влиянием эмоций все-таки приостановят продвижение. А верхние строчки выдачи займут самые стойкие и последовательные.
  5. Еще один аргумент в пользу SEO – низкая стоимость контакта с потенциальными покупателями, если сравнивать с другими каналами продвижения.

Даже те, кто вынужден сейчас урезать маркетинговые расходы, планируют сделать это не за счет SEO, а наоборот, больше инвестировать в него. 63% представителей зарубежных компаний считают, что значимость SEO в период экономического спада и пандемии COVID-19 выросла.

По результатам опроса от Conductor, 58% респондентов сократят расходы на диджитал-маркетинг, но при этом 34% рассчитывают сделать ставку именно на SEO как на самый выгодный канал. 23% опрошенных планируют инвестировать в маркетинг больше во время кризиса.

Конечно, сейчас разумно будет пересмотреть стратегию и учесть ограничения, которые неминуемо вносит кризис. Изучить изменившийся спрос, снова провести анализ конкурентов и выбрать для продвижения самые перспективные запросы – это то, что стоит сделать в любом случае.

Что еще почитать: Почему сайт нельзя продвинуть один раз и навсегда

Что делать с рекламой

Второй по эффективности канал продвижения сегодня, как показало исследование Conductor – контекстная реклама. Единственная ситуация, когда реклама точно не имеет смысла и должна быть остановлена – если сам бизнес берет перерыв на неопределенный срок. Но если вы продолжаете работать, то сворачивать рекламные кампании не стоит по тем же причинам, что и в случае с SEO-оптимизацией сайта:

  1. Во-первых, можно быстро потерять узнаваемость бренда, которая нарабатывалась сложно и постепенно. Маркетологи подсчитали, что за 6 месяцев без рекламы компания становится примерно на 39% менее популярной среди своей целевой аудитории.
  2. Во-вторых, именно сейчас реклама будет более заметной и эффективной при тех же вложениях, ведь рынок становится менее насыщенным. Конкуренты уходят или сокращают рекламные бюджеты, и тем, кто продолжает рекламироваться в прежнем темпе, легче получить преимущество в своей нише. Если же бренд останавливает рекламу и уходит в тень, за полгода он может потерять до 13% доли рынка.
  3. В-третьих, для 86% покупателей рекламные кампании в кризис – показатель того, что вы уверены в своих товарах или услугах. Это аргумент в вашу пользу: и сейчас, и после снятия карантина потребители будут выбирать самые сильные и открытые компании.

Тем, кто планирует сегодня инвестировать в рекламу, мы можем дать такие рекомендации:

  • Обновляйте рекламные кампании, как только меняется ваш продукт, целевая аудитория и УТП – а в период кризиса это может случиться не раз.
  • Делайте особый упор на рекламу, если выводите на рынок новый продукт или обновляете формат работы, иначе запуск может не окупиться. Например, если в вашем медицинском центре теперь можно сдать анализы на дому или пообщаться с врачом онлайн, отразите это в рекламе.
  • Снижайте темп, если ваша ниша внезапно оказалась в фаворитах, и вы не успеваете обрабатывать заявки (как это случилось с сервисами доставки продуктов, например). В этом случае прямую рекламу можно поставить на паузу, но совсем исчезать из инфополя не стоит. Оставьте или запустите несколько репутационных кампаний, расскажите о своих преимуществах и мерах безопасности, которые вы предпринимаете сейчас.
  • Верьте только аналитике и цифрам, а не эмоциям. На волне всеобщей паники может показаться, что сейчас не время рекламироваться – в этом случае обязательно посмотрите статистику. Если конверсия хорошая, и реклама стабильно приводит клиентов, остановка кампаний принесет убытки.
  • Будьте осторожны, если упоминаете вирус в рекламных креативах или намекаете на него. Сейчас брендам важно «сохранить лицо» и оставаться этичными, поэтому не перегните палку. Проиграют те, кто пытается спекулировать на теме эпидемии и, например, продвигать противовирусные препараты с недоказанной эффективностью. А вот поощрять бонусными баллами самоизоляцию или на время дополнить свой логотип символом дома, как это сделали многие компании – уместно.

Реклама в интернете и другие digital-инструменты прямо на наших глазах становятся главным способом контакта с потребителем. Наружная реклама теряет аудиторию из-за карантина, передовые издания на период самоизоляции отказываются от печатных версий (как это уже сделали «Известия» или «Ведомости»). О вас услышат, только если вы будете присутствовать в онлайн-пространстве.

Расстановка сил на рынке меняется быстро, и главное сейчас – действия. Пока ваши конкуренты уходят с рынка или медлят, трансформируйтесь и продолжайте работать. А мы поможем вам найти возможности для роста и выстроить стратегию продвижения.

Обсудить проект

ТОП-10 Бизнес Идей в Кризис 2021 (100% прибыль ГАРАНТ)

Самым неприятным для любого бизнесмена и предпринимателя показателем экономического кризиса является то, что люди начинают тратить гораздо меньше денег, так как денег у них попросту нет, или они обесцениваются. Но деньги не исчезают как таковые.

Даже в самых жестких условиях только треть семей тратит сто процентов своего дохода исключительно на продукты и оплату коммунальных счетов. Остальные же – порядка 66% — могут позволить себе больше. Это значит – часть этих денег, при правильном выборе бизнес идеи и ее эффективной реализации, вы можете забрать в себе в качестве прибыли или оплаты оказываемых вами услуг.

А о бизнес-идеях, способных «выстрелить» в кризис 2020, мы вам сейчас расскажем.

1. Бизнес на б/у гаджетах.

Маркетологи из крупных корпораций уверены, что большинство жителей планеты готовы нагрузить себя долгами, лишь бы приобрести их новый гаджет. Но подобное заблуждение весьма далеко от реальности. Большинству (порядка 88-ми процентам) важна не марка их телефона или планшета, а то, чтобы такой гаджет у них был и работал.

Это открывает отличную возможность заработка на бэушных компьютерах, фотоаппаратах, телефонах, планшетах, и игровых приставках.

А кроме них – на бывшей в употреблении домашней и офисной мебели, автомобилях, бытовой технике, одежде, туристическом снаряжении и спортивных тренажерах.

2. Ремонт автомобилей.

Безусловно, качественно починить сломанное авто, и тем более реставрировать его после ДТП, может не каждый. Но даже если вы не обладаете навыками автослесаря, вы все равно получаете отличную возможность преуспеть, выбрав данное направление бизнеса.

Ведь все, что вам понадобиться – место для ремонта (а подойдет и взятый в аренду гараж с ямой), умение искать заказы, и умение нанимать на работу проверенных специалистов.

А вы должны помнить, что из 100-а высококвалифицированных профессионалов, более 90-то процентов предпочитают трудиться в качестве наемного персонала, а не открывать собственное дело. Вот и наймите их, открыв собственную мастерскую по ремонту авто.

3. Ремонт бытовой техники.

Или займитесь ремонтов бытовой техники – телевизоров, стиральных машин, микроволновых печек и миксеров. Но выбирая данное направление заработка, помните, что преуспеть можно только на обороте, работая по принципу «Много заказов по минимальной цене».

Ведь любой владелец сгоревшей «плазмы» всегда будет считать (и будет прав), что ему нет смысла оплачивать ремонт по своей стоимости почти сравнимый с покупкой нового телевизора.

4. Частный детский сад.

В кризис на работу уходят даже те, кто планировал отдыхать на пенсии или воспользоваться законным декретным отпуском. А потому все больше детей остается без присмотров бабушек и родителей.

Это усложняет и без того тяжелую обстановку, сложившуюся вокруг детских садиков во многих регионах нашего государства.

В частных детсад записать чадо многим не по карману. А устроить его в общедоступный садик почти нереально – попросту нет мест. Вот и придите на помощь попавшим в затруднительное положение родителем, организовав в своей квартире/частом доме мини детсад на 2-ух – 5-рых детей.

БОНУС: Топ-13 актуальных бизнес-идей

Идеи Для Прибыльного Бизнеса в Селе

Надежный способ инвестирования в ПАММ-счета: вклады

Идеи для Бизнеса в маленьком городе

5. Доступный фастфуд.

Даже столичные заведения фастфуд в кризис сталкиваются с проблемой постоянного притока клиентов. И дело не в высочайшей конкуренции, и не в предельной заполненности любой из ниш, а в отсутствии денег. В провинции, где денег гораздо меньше, эта проблема становится куда более серьезной. И это притом, что кушать люди будут всегда.

Просто в кризис 2020, как сказал один из неоклассиков теории бизнеса, людей интересует не качество еды, а количество потребляемых калорий.

Вот и обеспечьте калориями своих потенциальных покупателей. Откройте торговлю домашними пирожками или мини-пиццами, бизнес-ланчами на вынос или обедами для школьников, чьи родители заняты в офисах. Или осуществите бизнес-идею, набирающую в последнее время все большую популярность – обеспечьте всем желающим «место за вашим обеденным столом», кормя вкусной и сытной домашней едой тех, кто будет платить за нее.

6. Частный гостиничный бизнес – или – сдача в аренду 1-2 комнат.

Гостиницы дороги. Посуточная аренда квартир не всем по карману. Поэтому вы всегда найдете желающих снять тихую комнату, с удобной кроватью, заправленной чистым бельем.

Или сдавайте помесячно комнату в своей квартире/доме.

Безусловно, появление квартиранта внесет определенные неудобства в ваш привычный жизненный ритм. Но оно же – появление нового члена семьи – заметно улучшит ваше материальное положение. А одиноким людям даже станет спасением от одиночества.

7. Фермерство.

При слове «ферма» многие представляют бескрайние поля, или уходящие к горизонту коровники. Но стать фермером может любой, у кого есть несколько соток дачных угодий.

Просто относиться к своему занятию нужно серьезно, сделав все, чтобы ваш земельный надел приносил как можно большую прибыль.

А в условиях кризиса даже состоятельные сограждане будут покупать картошку или горох, клубнику, груши или морковку, если те окажутся дешевле предлагаемых рынком или супермаркетами.

8. Обучение.

Даже если вы полагаете, что не являетесь носителем знаний или навыков, которыми вы могли бы делиться за деньги, поверьте, что это не так. Согласно подсчетам 99-ть из 100-та людей знают в 99-то раз больше, чем остальные. Кто-то из вас владеет иностранным языком, кто-то знает, как недорого сделать квартирный ремонт своими руками, а кому-то известны секреты, позволяющие в короткие сроки обеспечить мир и любовь в семье.

Начните преподавать, прорекламировав себя или в бесплатной местной газете или на таком же бесплатном региональном сайте, и у вас обязательно найдутся ученики.

Только помните, что в кризис наиболее востребованы те семинары и курсы, после посещения которых у слушателей появится возможность преуспеть в материальном плане. Вот и учите, как зарабатывать, как строить карьеру, создать и развить свой бизнес. Или, на худой конец тому, как экономить на привычных вещах в условиях кризиса.

9. Воскрешение советской «комиссионки».

Те, кто обитал в Советском Союзе, помнят, что в каждом городе были так называемые комиссионные магазины. Суть их была проста:

  1. — человек приносил в магазин некую вещь;
  2. — ее оценивали;
  3. — выставляли в качестве товара;
  4. — продавали;
  5. — часть денег в виде комиссионных забирал магазин;
  6. — остальное (около 80-ти процентов) выплачивалось владельцу вещи.

Начните работать по такому же алгоритму, беря вещи на реализацию. Но только не превращайте свою посредническую фирму в ломбард.

Начиная с Великой Депрессии известно, что в кризис 2020 подавляющее большинство ломбардов обречены на банкротство – из десяти людей, принесших в ломбард какую-либо вещь, выкупает ее только одним.

10. Служба проката.

Организация пункта проката, безусловно, потребует определенных вложений. Но в кризис они окупаются довольно быстро. Ведь немногие готовы приобретать товары по полной цене. Большинству подобная роскошь не по карману.

А вот взять в аренду мебель для офиса или беговой тренажер, свадебное платье, детскую коляску, кроватку, манеж или туристическое снаряжение им по силам.

Список же предложений, которые может делать ваш пункт проката, просто огромен. И потратив вечер-другой на его составление, вы без труда поймете, насколько перспективен данный вид бизнеса в условиях всеобщего кризиса.

Законы денег: сущность, функции, история, мифы, реальность

12 вещей нужно проверить перед стартом в Бизнесе

Плюсы и минусы франчайзинга

Сохранить и приумножить сбережения в кризис

Лучшие цитаты про Бизнес | Мотивация на успех и Деньги

Товар — как выбрать для продажи в Инстаграм

Вот новые члены моего Зала славы антикризисного управления и Зала позора

getty

Это был знаменательный год для антикризисного управления — и бесхозяйственности — с множеством примеров хороших, плохих и уродливых способов реагирования компаний, организаций и отдельных лиц на свои чрезвычайные ситуации, бедствия и скандалы.

Если бы существовали официальные Зал славы управления кризисными ситуациями и Зал позора, список тех, кто должен быть закреплен за то, что они сделали или не сделали в 2020 году, был бы довольно длинным.Но поскольку обычных Залов славы и позора управления кризисами не существует, я делюсь своими виртуальными.

В этом году есть несколько призывников, заслуживающих особого упоминания.

Зал славы

Проект НАДЕЖДА: Бегство к бедствиям

Одно из определений первых респондентов состоит в том, что они — это люди, которые ведут к бедствиям, когда другие убегают от них . С 1958 года сотрудники Project HOPE поспешили оказать помощь жертвам различных стихийных бедствий по всему миру.

В 2020 году Project HOPE и 1000 сотрудников отреагировали на несколько серьезных кризисных ситуаций, включая взрыв склада в Бейруте, Ливан; землетрясение в Пуэрто-Рико; и ураганы Лаура, Эта и Йота. На сегодняшний день Project HOPE распространил более 11 миллионов единиц средств индивидуальной защиты и провел обучение более 85 000 медицинских работников. С марта они охватили более 150 стран с программами реагирования и готовности к Covid-19.

«Почти в каждой чрезвычайной ситуации будет соответствующий кризис со здоровьем», — говорит Рабих Торбей, президент и главный исполнительный директор Project HOPE.«Первые минуты, часы и дни ответа имеют решающее значение для спасения жизней. Project HOPE работает для поддержки и предоставления ресурсов местным медицинским работникам во всем мире, которые всегда первыми реагируют на это, для внедрения решений, которые лучше всего подходят для их конкретных сообществ и ситуаций »,

Будь то пандемии, нехватка кадров, неравенство в отношении здоровья или влияние изменения климата на здоровье, «кризисы создают чрезвычайные ситуации в области здравоохранения», — сказал он. «Решение этих проблем требует готовности кадров здравоохранения, инвестиций в потенциал и оперативности реагирования, поскольку мы ожидаем увеличения числа чрезвычайных ситуаций в области здравоохранения.”

Избирательные чиновники: работа сделана

В этом году в гонке за Белый дом должностные лица и рабочие по всей стране проделали отличную работу, обеспечив безопасный, точный и своевременный подсчет и подачу бюллетеней для более 150 миллионов проголосовавших.

В отличие от предыдущих выборов, многие чиновники оказались в центре внимания общественности, защищая и объясняя свою работу на каждом этапе. Многие руководители государственных и местных органов власти показали себя образцами для подражания в том, как ораторы должны общаться в кризисных ситуациях.

Carrefour: делать и говорить правильные вещи прямо сейчас

Когда наступает кризис, важно быстро снять фильм, чтобы исправить ситуацию.

Carrefour — международный розничный торговец со штаб-квартирой во Франции. В прошлом месяце чернокожий мужчина был убит, когда подошел к охраннику в одном из магазинов компании в Бразилии.

Ноэль Приу, генеральный директор Carrefour Group в Бразилии, сообщил новостным агентствам, что то, что произошло в магазине, «..Это была трагедия неисчислимых масштабов, масштабы которой выше моего понимания, как привилегированного белого человека, которым я являюсь. Итак, в первую очередь, мои чувства к [семье убитого] и мои извинения нашим клиентам, обществу и нашим сотрудникам ».

Кэролайн Саприэль, управляющий партнер компании по кризисному менеджменту CS&A International, сказала, что преодоление кризиса «… является лучшим в своем классе примером того, как делать это правильно: быстрый однозначный ответ, извинения по телевидению, ясный и резкий язык. отражающие ценности и сильный моральный компас, которого часто не хватает в первые часы кризиса.”

Приу ответил: «… личный, искренний и чуткий. Он также завершил беседу, объявив ряд немедленных шагов для обеспечения юридического наказания виновных, включая увольнение охранной фирмы, в которой работал охранник », — сказала она.

Резервы ВВС США: реагирование в рекордные сроки

В апреле резерв ВВС приказал 125 медикам направить в Нью-Йорк для оказания помощи перегруженным медицинским работникам, которые реагировали на пандемию.По данным журнала Citizen Airman Magazine, проблема заключалась в том, что медицинские специалисты должны были прибыть на место в течение 48 часов. Это оказалось большим достижением, учитывая, что у резервистов обычно гораздо больше времени — целых за два года и — до развертывания.

Кризис «… укрепил наши знания о том, что летчики-граждане запаса обладают навыками и гибкостью, чтобы быстро реагировать на любой кризис, а у командования резерва ВВС есть правовые органы и процессы мобилизации для доставки наших резервистов в случае необходимости», — сказал он. ПолковникБет Хорин, директор по связям с общественностью командования резерва ВВС.

Apple, Starbucks и Twitter: люди превыше всего

В первые дни пандемии Apple, Starbucks и Twitter предприняли решительные действия, чтобы защитить своих сотрудников, клиентов и сообщества, в которых они жили.

Apple временно закрыла свои магазины в Китае, а затем и в США, когда там начала распространяться болезнь; Starbucks закрыла кафе по всей территории США и перешла в режим проезда; Твиттер дал указание сотрудникам работать из дома — навсегда.

Комиссар НБА Адам Сильвер: Пресса в полном составе

В тот же день, когда Всемирная организация здравоохранения объявила Covid-19 пандемией, комиссар НБА Адам Сильвер решил закрыть сезон лиги. Согласно USA Today, «решение Сильвера положило начало цепочке событий, которые привели к переносу нескольких громких спортивных мероприятий для миллионов людей, в том числе мужских и женских турниров NCAA, сезона НХЛ, весенних тренировок MLB и Masters. назвать несколько.”

Как я писал в предыдущем посте, USA Today предположила, что это решение «может в конечном итоге сыграть важную роль в сглаживании кривой [] вспышки — службы общественного здравоохранения, которая может спасти жизни и помочь минимизировать нагрузку на медицинский персонал и службы. . » Хотя пандемия продолжала распространяться, невозможно сказать, насколько хуже было бы, если бы Сильвер не сделал то, что мог в то время.

Зал

стыда

Burger King: ошибка ошибки

Burger King запустил рекламную кампанию нового бургера для веганов и вегетарианцев.Хотя кампания вызвала много шума, компания не рассчитывала на такое внимание.

Рекламы, рекламирующие этот пункт меню, были запрещены в Англии контролирующим агентством, потому что они подразумевали, что гамбургер подходит для веганов и вегетарианцев, в то время как это было не так.

Эйприл Уайт, президент Trust Relations, напомнил, что «… эта кампания провалилась, потому что продукт содержит майонеза, , приготовленный из яичного желтка, и гамбургеров, приготовленных на том же гриле, что и мясной вариант.Ой. В конце концов, компания [заявила], что их бургер может быть небезопасным для вегетарианцев и веганов, и [включила] предупреждение в свою рекламу, чтобы исправить это », — сказала она.

В ответ на коллективный иск Burger King заявила, что не рекламирует этот пункт меню как веганский или что он будет специально приготовлен. Я связался с Burger King, чтобы узнать их реакцию на участие в этом Зале стыда.

Amazon: проблемы с доставкой

Amazon часто появлялся в новостях в 2020 году — и не всегда по уважительным причинам.

Хотя во время пандемии этот гигант розничной торговли был важным спасательным кругом для миллионов людей, Джейк Руд, вице-президент по маркетингу Red Stag Fulfillment, сказал: «… с точки зрения опыта клиентов и сотрудников, они оставляли желать лучшего. . »

Он указал, что был судебный иск от клиентов, недовольных задержками в получении заказов в первые дни блокировки, и забастовка складских рабочих, которые протестовали против того, что они назвали неадекватными мерами по защите их здоровья.

Ответы Amazon

«Нет ничего важнее здоровья и безопасности наших сотрудников, поэтому в начале пандемии мы быстро предприняли шаги, чтобы внести более 150 изменений в процессы, связанные с Covid-19», — заявила представитель Amazon Лия Сей в своем заявлении. после полудня.

«Сегодня мы продолжаем вводить новшества, изучать и улучшать меры, которые у нас есть для защиты наших команд. Это в дополнение к поставкам масок, перчаток, тепловизоров, термометров, распыления дезинфицирующих средств в зданиях, усилению бригад уборщиков, дополнительным станциям для мытья рук, дезинфицирующим средством для рук, дезинфицирующим салфеткам и пилотному тестированию COVID на многих наших объектах », — сказал Сиэй.

В новостях об иске, забастовках и протестах Amazon либо не комментировала их, либо заявляла, что защищает права сотрудников выражать свое мнение.

Были также жалобы от сторонних продавцов, которые утверждали, что их оставили в стороне, когда их продукты были признаны гигантом розничной торговли «несущественными».

В статье о реклассификации продуктов Business Insider сообщает, что «… сторонние продавцы, которые используют склады Amazon для хранения своих продуктов, смогут возобновить отправку всех второстепенных товаров позднее на этой неделе.Существуют ограничения на количество продуктов, которые продавцы могут отправить на единицу товара, но идея состоит в том, чтобы снять ограничения, введенные в прошлом месяце … », — заявил представитель компании.

Заявление

от Amazon

Amazon заявил сегодня днем, что «мы увеличили площадь нашей сети фулфилмента и логистики на 50 процентов и ограничили заказ наших собственных розничных продуктов, чтобы предоставить больше места для продавцов. Дело в том, что продавцы, использующие фулфилмент через Amazon, имеют достаточно запасов, чтобы покрыть на 25 процентов больше. дней продаж в среднем, чем в нашем собственном розничном бизнесе, и более 60 процентов продукции в нашем U.Центры исполнения S. от продавцов.

«И в этом году мы предприняли беспрецедентные для любой компании усилия по найму — мы наняли 400 000 сотрудников и вложили более 10 миллиардов долларов в расходы, связанные с Covid-19, чтобы обеспечить их безопасность, когда они собирают, упаковывают и отправляют продукты от имени». Amazon и наших партнеров по продажам », — сказал Сэй, представитель Amazon.

«Является ли Amazon абсолютным гигантом, несмотря на эти проблемы?» — спросил Руд. «Конечно. Но, надеюсь, они [будут] лучше справляться с операциями во время пандемии, а также после нее », — сказал он.

Аэропорты США: не готовы к хаосу

Важный способ для руководителей предприятий помочь избежать кризиса — это продумать наихудшие сценарии и принять меры, чтобы они не стали реальностью.

Должностные лица крупных аэропортов США должны были быть лучше подготовлены к тому, чтобы безопасно и упорядоченно обрабатывать тысячи людей, прибывающих из зарубежных стран в середине марта. Несмотря на то, что процедуры были на месте, их реализация дала непростой старт, который, возможно, привел к массовым мероприятиям по всей стране.

В статье от 15 марта, озаглавленной «Сумасшедший дом»: путешественники сталкиваются с хаосом в аэропортах, поскольку США пытаются внедрить скрининг на коронавирус », NBC News сообщил, что« Те, кто приехал в США из-за границы в субботу, были встречены хаосом, поскольку новые проверки на коронавирус охватили аэропорты страну, заставляя путешественников часами стоять в переполненных очередях.

«Аэропорт О’Хара [в Чикаго] был лишь одним из многих аэропортов, где пассажиры, возвращающиеся из-за границы, были вынуждены выстраиваться в упакованные очереди, что противоречит призыву к« социальному дистанцированию »в попытке замедлить распространение коронавируса.Путешественники также сообщали о переполненности аэропортов Нью-Йорка, Лос-Анджелеса и Далласа-Форт-Уэрта по возвращении ».

20 главных кризисов 2020 года (часть 1 из 3)

1. Заявления о фальсификации выборов

Трудно представить себе кризис, который создал такую ​​экзистенциальную угрозу для вовлеченных компаний, чем утверждения о том, что компании по производству машин для голосования Dominion Voting Systems и Smartmatic были вовлечены в заговор, который «поменял» голоса за Дональда Трампа, чтобы они были засчитаны как голоса его оппонента Джо Байдена.

Трудно также представить кризис, более типичный для 2021 года, кризис, созданный исключительно из полуправды и полной дезинформации, паранойи и магического мышления. Однако фантастические теории заговора, предполагающие предполагаемые связи с бывшим президентом Венесуэлы Уго Чавесом, были восприняты многими избирателями всерьез — настолько серьезно, что жизнь сотрудников Dominion оказалась под угрозой.

Адвокат Трампа Руди Джулиани заявил, что Smartmatic была основана в Венесуэле бывшим диктатором Уго Чавесом, чтобы помочь ему назначить выборы, и что она участвовала в «переключении» голосов в ключевых колеблющихся штатах.Компания не имела никакого отношения к Чавесу, и единственное участие в выборах 2020 года было в Лос-Анджелесе. Другой адвокат, продвигающий иски о мошенничестве на выборах, Сидни Пауэлл, в нескольких судебных процессах назвал Dominion стороной предполагаемого мошенничества — часто в штатах, где машины Dominion даже не использовались.

Чтобы помочь бороться с кампанией дезинформации, Dominion нанял Hamilton Place Strategies, фирму из Вашингтона, округ Колумбия, в которую входят несколько республиканских стратегов с хорошими связями, так что среди тех, кто защищает компанию публично и в социальных сетях, был Майкл Стил, бывший представитель Спикер палаты представителей Джон Бонер и Тони Фратто, бывший Джордж У.Пресс-секретарь Буша.

В конце ноября основатель Dominion из Греции (а не из Венесуэлы) Джон Поулос опубликовал в The Wall Street Journal статью, в которой установил рекорд. Затем, в начале января, компания подала иск о клевете против Пауэлла, утверждая, что она делала «явно ложные» заявления о компании, и что компания «понесла огромный репутационный и финансовый ущерб» из-за «ложных обвинений, распространенных среди мировой аудитории». ”

Но наиболее драматичным элементом антикризисной PR-реакции компаний стали весьма необычные публичные заявления от Fox News и Newsmax — двух правых медиа-сетей, которые продвигали ложные заявления о компаниях и которым угрожали судебный иск в результате.

Почти двухминутный предварительно записанный на пленку отрывок был показан на шоу Fox Business Network, организованных Лу Доббсом и Марией Бартиромо, и на шоу Fox News Channel с Жанин Пирро — все они пригласили гостей, которые продвигали теории заговора. Сегменты, которые больше походили на старомодные выпуски новостей, чем на сетевые, представляли собой сеансы вопросов и ответов между закадровым голосом и Эдди Пересом, экспертом по технологиям голосования в Институте технологий выборов с открытым исходным кодом, в ходе которых Перес опроверг претензии о переключении голосов.

В конце концов, Fox News и его консервативные коллеги Newsmax и OAN передали в эфир разъяснения, дистанцируясь от заявлений Пауэлла.

«Я никогда не видел ничего подобного, — сказал один эксперт по кризисным коммуникациям, попросивший не называть его имени. «Эти сети по существу предоставили несколько минут эфирного времени тому, что явно было корпоративным сегментом, разоблачающим собственное покрытие. Это была полная капитуляция, признание ложности обвинений.

«Достаточно ли этого для спасения репутации компаний — другой вопрос.Но ожидайте увидеть больше компаний, требующих такого рода освещения в будущем, если они станут предметом ложных историй ». — PH

2. AstraZeneca провалила объявление о вакцине

В конце ноября фармацевтическая компания AstraZeneca объявила, что она разработала (в партнерстве с Оксфордским университетом) вакцину Covid-19, эффективность которой в борьбе с вирусом достигает 90%. В совокупности с объявлением несколькими днями ранее вакцины Pfizer аналогичной эффективности это объявление вызвало волну оптимизма в отношении того, что пандемия коронавируса, нарушавшая жизнь почти на год, может скоро закончиться.

Но в течение нескольких дней компания признала ключевую ошибку в дозировке вакцины, полученной некоторыми участниками исследования, что поставило вопрос о том, будут ли утверждения об эффективности вакцины подтверждены дополнительными испытаниями. The New York Times сообщила, что «ученые и отраслевые эксперты заявили, что ошибка и ряд других нарушений и упущений в том, как AstraZeneca первоначально раскрывала данные, подорвали их уверенность в надежности результатов».

Учитывая общее недоверие к вакцинам, которое росло в западных странах в течение десятилетия, и чистый объем политически мотивированной дезинформации о пандемии, все, что усиливало скептицизм в отношении вакцины против Covid, явно могло вызвать значительный спад. проблема.

«Я думаю, что они действительно подорвали доверие ко всей своей программе развития», — сказал Джеффри Поргес, аналитик инвестиционного банка SVB Leerink.

«Мы можем с уверенностью сказать, что прозрачность Oxford и AstraZeneca не была на одном уровне с тем, что мы видели у других», — сказал Расмус Бек Хансен, генеральный директор Airfinity, лондонской аналитической компании в области биологических наук.

В то время как медицинские и научные эксперты в целом защищали компанию, подчеркивая сложные вопросы, связанные с предоставлением высокотехнологичной информации широкой публике, компания не оказала себе никаких услуг, когда Менелас Пангалос, руководитель, ответственный за исследования и разработки компании , ответил на вопросы о том, почему информация не была передана общественности, сказав репортеру: «Я думаю, что лучший способ отразить результаты — в рецензируемом научном журнале, а не в газете.

С технической и научной точки зрения это, вероятно, правда. Однако с точки зрения коммуникации это совершенно бесполезно. Важнейший вопрос заключается в том, доверяют ли вакцине и пользуются ли вакцины широкие слои населения, многие из которых настроены глубоко скептически. Эти люди не читают рецензируемые журналы; они получают новости из газет, телевидения и социальных сетей, и именно здесь необходимо решать проблемы. — PH

3. 5G вызывает Covid?

Эпидемия коронавируса породила всевозможные теории заговора.Большинство из них — например, идея о том, что она была выпущена намеренно китайским правительством — не имели ничего общего с корпоративным миром, но одна из них могла повлиять на технологические и телекоммуникационные компании: идея о том, что пандемия на самом деле была вызвана развертывание сетей 5G по всему миру.

В США, например, четыре башни Vodaphone подверглись нападению со стороны людей, убежденных в зловещей связи между технологией и пандемией. Ранее в Великобритании было подожжено несколько вышек сотовой связи, в том числе одна, принадлежащая BT, которая предоставляла услуги 2G, 3G и 4G, но не имела возможности 5G.

Затем появилось видео о преследованиях работников электросвязи со стороны людей, убежденных в том, что технология опасна. Знаменитости, в том числе актер Вуди Харрельсон и Мадонна, также подпитывали фейковые новости о 5G.

Vodafone, второй по величине оператор мобильной связи в мире, заявил, что атаки стали вопросом национальной безопасности, предупредив, что они угрожают «тем самым сетям, которые обеспечивают необходимое подключение к службам экстренной помощи … в этот трудный период блокировки». В Великобритании национальный медицинский директор NHS England Стивен Поуис сказал: «История 5G — полная и полная чушь, это ерунда, это худшие фейковые новости.Реальность такова, что сети мобильной связи абсолютно необходимы для всех нас ».

Профессор Карен Дуглас, психолог, изучающая теории заговора в Кентском университете, говорит, что прямые вызовы ложным убеждениям могут быть контрпродуктивными: «Часто эти люди очень чем-то обеспокоены, и этот вопрос для них важен. Было бы неконструктивно вступать в разговор во враждебной манере, потому что это лишает их легитимности их опасения и может еще больше оттолкнуть их.

Лучший совет о том, как бороться с теориями заговора, предполагает уважительное отношение к верующим — « без уважения, сострадания и сочувствия, никто не откроет вам свой разум или сердце; никто не будет слушать », — объясняет старший писатель MIT Technology Review Таня Басу. Это может быть проблемой для пиарщиков, которые знают, что утверждения полностью ложны, но, по мнению экспертов, это единственный подход, который имеет хоть какой-то шанс на успех.

О роли компании в распространении пропаганды он добавляет: «Facebook — одна из самых богатых компаний в мире.У него абсолютно есть ресурсы, чтобы серьезно бороться с дезинформацией и разжиганием ненависти, которые распространяются на его платформе »- PH

4. Уничтожение ущелья Джукаан в Rio Tinto

В мае прошлого года Rio Tinto пыталась расширить свою гигантский железный рудник в этом регионе — разрушил поселение аборигенов в ущелье Джуукан в регионе Пилбара, где свидетельства человеческого проживания датируются 46000 лет назад — единственное место в Австралии, свидетельствующее о том, что человечество продолжалось в течение последнего ледникового периода.

Действия Rio Tinto были особенно неудачными. Разрушение древнего памятника произошло всего за несколько дней до Недели примирения, «время для всех австралийцев узнать о нашей общей истории, культуре и достижениях, а также изучить, как каждый из нас может внести свой вклад в достижение примирения в Австралии», — что компания отмечен 90-секундным видео в Твиттере, рекламирующим его «долгосрочное положительное влияние» на мир и многообещающим: «Смотря в будущее, мы сделаем все от нас зависящее.Потому что мы всегда будем в этом вместе ».

Не только это, это была та же самая неделя, когда смерть Джорджа Флойда от рук полицейского управления Миннеаполиса возродила кампанию Black Lives Matter и превратила ее в глобальное движение, тысячи людей вышли на улицы Австралии.

Несмотря на немедленный гнев, ранний ответ Rio Tinto далек от того, что было необходимо. Компания изначально утверждала, что инцидент был «недоразумением», предполагая, что традиционные землевладельцы не знали о культурном значении этого места.Но BBC сообщила, что «накануне разрушения пещер в мае Rio Tinto наняла юристов из MNC-фирмы Ashursts на случай, если оппоненты попытаются добиться судебных запретов, чтобы остановить их», предполагая, что компания знала о значении этого места.

Через месяц после разрушения в ущелье Джуукан компания принесла извинения и заявила, что поддержит усиление правовой защиты объектов наследия аборигенов. Генеральный директор Жан-Себастьян Жак, который стал объектом критики после того, как ему потребовалось две недели, чтобы сделать свои первые публичные комментарии по поводу сноса, предстал перед парламентским расследованием в августе и настаивал на том, что не знал о важности пещер до того, как они были построены. разрушение.

На фоне продолжающегося недовольства среди акционеров, включая крупные австралийские пенсионные фонды и некоторых мелких британских инвесторов, компания затем заявила, что вычтет в общей сложности 4 миллиона фунтов стерлингов из бонусов Жака, главы железорудного бизнеса Криса Солсбери и главы по корпоративным связям Симоны Нивен. но настаивал на том, что они — те люди, которые помогут компании восстановить репутацию.

Если Rio Tinto считала, что эти меры подавят критику, то она серьезно ошибалась. К сентябрю Жак, Солсбери и Нивен ушли, что стало необычайно громкой победой для заинтересованных сторон, которые требовали от компании решительных действий, а также для активности акционеров в Австралии.

«С точки зрения репутации, заинтересованных сторон и связей с общественностью, трудно не быть просто резким по поводу решения Рио взорвать пещеры Джуукан и его последующего ответа на вызванный им кризис», — говорит управляющий партнер SenateSHJ Анджела Скаффиди, указывая на два ключевых урока из решения, которое «было продиктовано акционерной и финансовой прибылью [и] усугублено неспособностью отреагировать должным образом».

«Во-первых, очевидно, что культура лежит в основе всей репутации», — объясняет Скаффиди.«Культура — и ее различные элементы целей, ценностей, повседневного поведения руководителей и сотрудников — формируют то, что и как делает организация. В результате культура оказывает прямое влияние на то, как люди воспринимают организацию. Культура, в которой ценности, цели и поведение либо не согласованы, либо сосредоточены исключительно на доходах акционеров, создает огромные репутационные риски. В этом случае трудно понять, как кто-то думал, что это решение не вызовет волну как среди заинтересованных сторон, так и среди широкой общественности.

«Во-вторых, ожидания компаний и правительства продолжают меняться», — продолжает Скаффиди. «Заинтересованные стороны больше не принимают то, что когда-то имело место. Признак, который специалисты по коммуникациям ставят даже над самыми обыденными решениями компании, должен основываться на оценке риска, они должны смотреть через призму заинтересованных сторон с учетом социального, экономического и политического контекста. институциональные акционеры должны бить тревогу в организации и в их решениях ».

Уход компании Niven, чей следующий шаг пока не известен, привел к созданию новой службы социального воздействия, которую возглавил Марк Дэвис, который был вице-президентом по корпоративным закупкам и в последнее время руководил группой по безопасности, техническим вопросам и проектам. — с акцентом на поддержание приверженности компании принципам безопасности, здоровья и окружающей среды.- AS

5. Геополитическое болото Huawei

Чемпион Китая в области технологий Huawei не новичок на этих страницах, поскольку он все больше и больше попадает в ловушку глобальной технологической холодной войны между США и Китаем. Например, в 2019 году мы изучили уроки по связям с общественностью, которые Huawei извлекла из десятилетних усилий по завоеванию скептически настроенной международной аудитории. В то время диагноз был осторожно оптимистичным; Несмотря на опасности, создаваемые все более непредсказуемой глобальной средой, готовность Huawei придерживаться более прозрачного мышления начала приносить дивиденды.

Менее чем за два года многое может измениться. Глобальная торговая война между США и Китаем вылилась в многочисленные проблемы для Huawei, которая обнаружила, что стратегия превосходного продукта не может преодолеть постоянные вопросы относительно ее связей с Пекином. После того, как США сочли Великобританию угрозой национальной безопасности, в прошлом году Великобритания отменила свое решение и исключила Huawei из сетей 5G страны. Другие, в частности Канада, Новая Зеландия и Индия, следуют их примеру, сводя на нет значительный прогресс, достигнутый Huawei в своих предыдущих усилиях по созданию более сильного экономического обоснования для своей технологии.

«2020 год был годом, когда предполагаемая тесная связь компании с правящей Коммунистической партией Китая создала крайне проблематичную динамику связи с общественностью, которая разожгла несколько коммуникационных кризисов по ряду вопросов», — говорит генеральный директор Signal Leadership Боб Пикард. Между тем, усиливающееся международное выравнивание двух полярностей — китайская сфера влияния на Востоке и управляемая американцами сфера Запада — усложнило усилия Huawei по выходу за пределы своей страны корпоративного гражданства как поистине глобальной компании.

Финансовый директор Huawei Мэн Ванчжоу остается под арестом в Канаде из-за обвинений в том, что компания обошла санкции в отношении Ирана. Между тем администрация Трампа ввела визовые ограничения для сотрудников Huawei, которые, по ее утверждениям, способствуют нарушению прав человека в отношении уйгуров в китайском регионе Синьцзян.

Это последняя проблема, которая оказалась особенно опасной для Huawei в 2020 году после сообщений о том, что она участвовала в слежке за уйгурами с помощью программного обеспечения для распознавания лиц, которое могло отправлять автоматические «уйгурские сигналы тревоги» правительственным органам, когда представители угнетенного меньшинства группы определены.Этот вопрос также стоил Huawei ее директора по коммуникациям в Дании, который, как сообщается, ушел в отставку из принципиальных соображений по этому поводу.

В своем заявлении представитель Huawei заявил: «Huawei выступает против дискриминации всех типов, включая использование технологий для совершения этнической дискриминации». ВНИМАНИЕ !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! Мы постоянно работаем над тем, чтобы новые и развивающиеся технологии разрабатывались и применялись с особой тщательностью и добросовестностью ».

«Но к тому времени ущерб был нанесен, и компания снова стала инструментом грубой политики Пекина, в данном случае поставщиком технологий, используемых для полицейского контроля над обществом в антиутопическом обществе слежки», — говорит Пикард.«Этот инцидент был чистым ядом для имиджа Huawei, который был запятнан за пределами Китая, снова напомнив людям, что компания может быть неразрывно связана с коммунистическим правительством Китая и соучастником неэтичных действий, противоречащих правам человека».

Пикард, который ранее руководил азиатско-тихоокеанскими операциями ключевого агентства Huawei Burson-Marsteller, отмечает, что коммуникационные проблемы компании переросли в сложные параллельные сражения, которые, должно быть, невероятно сложно решить.

«Не так давно проблемы управления проблемами Huawei были компактными, с ограниченным числом кризисных пожаров, которые можно было быстро потушить», — отмечает он. «Поскольку сейчас возникает так много кризисов одновременно, они слились в огненную бурю по управлению репутацией поистине гигантских масштабов.

« Сейчас Huawei пытается вести мировую пиар-войну на слишком многих фронтах, и часто они борются с Пекином. битвы, которые в некоторых случаях они просто не могут выиграть, особенно в западных демократиях », — добавляет Пикард.«Когда дело доходит до связей с общественностью, Huawei всегда, кажется, занимает оборонительную позицию, а не проявляет инициативу. Компания общается почти как машина или вещь, а не как реальный человек. В их общении есть холодный расчет, а не теплое взаимодействие. . »

Ожидается, что приход администрации Байдена станет сигналом к ​​более снисходительному подходу к компании, и Huawei продолжает побеждать конкурентов на многочисленных рынках по всему миру. Тем не менее, Пикард считает, что попадание Huawei в геополитическое болото серьезно сказывается на динамике развития компании.«Huawei все чаще платит исключительно высокую цену за все более воинственную и агрессивную позицию Китая в сфере государственных коммуникаций». — AS

6. McKinsey помогает Purdue Pharma увеличить объем продаж

Гигант управленческого консалтинга McKinsey косвенно попал в наш список крупнейших корпоративных кризисов 2020 года в рамках нашего исследования роста активности сотрудников . Мы сослались на статью New York Times, в которой рассказывалось, как McKinsey давала Purdue Pharma советы о том, как «подстегнуть» продажи своих опиоидов, как противодействовать усилиям агентов по борьбе с наркотиками и как «противостоять эмоциональным посланиям матерей с подростками, которые передозировали На наркотик.

Но 2020 год принес еще более разрушительные разоблачения о работе McKinsey с Purdue: новый отчет Times показал, что консалтинговая фирма была архитектором «агрессивной» стратегии продаж опиоидов Purdue и рекомендовала предлагать аптечным компаниям, например, CVS «скидки». для смертельных случаев, связанных с передозировкой.

«Это банальность зла, издание M.B.A.», — говорит Ананд Гиридхарадас, бывший консультант McKinsey, опрошенный Times. «Они знали, что происходит. И они нашли способ смотреть сквозь него, сквозь него, вокруг него, чтобы ответить на единственные вопросы, которые их волновали: как заработать деньги для клиента и, когда стены сомкнутся, как защитить себя.

Добавил Эндрю Райс, который написал о McKinsey для журнала New York и других изданий: «Вот что они делают. Они решают проблемы к лучшему или, в данном случае, очень к худшему ».

В декабре, столкнувшись с нарастающей внутренней и внешней критикой своей роли в опиоидном кризисе, McKinsey принесла редкие извинения: «Оглядываясь на нашу работу с клиентами во время опиоидного кризиса, мы понимаем, что не осознавали адекватно разворачивающуюся эпидемию. в наших сообществах или ужасное воздействие злоупотребления опиоидами и наркомании на миллионы семей по всей стране

«Мы провели полный анализ работы, о которой идет речь, в том числе при обмене электронной почтой 2018 года, в котором упоминалось возможное удаление документов.Мы продолжаем в полной мере сотрудничать с властями, расследующими эти дела ».

Но, возможно, все негативное освещение вовсе не является кризисом для McKinsey. Райс говорит: «Существует циничная точка зрения, которую я не полностью разделяю, но я думаю, что в какой-то степени это правда, а именно, что даже этот плохой пиар идет на пользу бизнесу McKinsey.

«Если вы большая корпорация, которой необходимо решить некоторые этически проблемные бизнес-вопросы, кого лучше нанять, чем фирма, которая не боится придумывать творческие решения, такие как выплата бонусов аптекам за передозировку? Я имею в виду, иначе говоря, кому нужна скрупулезно нравственная консалтинговая фирма? Вы платите McKinsey или многим другим подобным компаниям безбожную сумму денег, чтобы они предоставили вам все возможные альтернативы и никогда, никогда никому об этом не рассказываете.”- PH

7. Проблемы Tyson Foods, связанные с COVID-19

Один из крупнейших поставщиков мяса в Америке, Tyson Foods, несколько раз подвергался критике во время пандемии из-за отсутствия прозрачности, безопасности и сочувствия. В апреле Tyson Foods опубликовала тревожную рекламу на всю страницу в The New York Times, в которой говорилось: «Цепочка поставок продуктов питания ломается», и приводил доводы в пользу того, что ее предприятия должны оставаться открытыми, чтобы кормить семьи в Америке. Объявление предупредило, что «миллионы фунтов мяса» исчезнут, и запустит всплеск панических покупок мяса.В то время компания Tysons уже была возмущена сообщениями о том, что она не предоставила СИЗ своим работникам в начале пандемии, и работникам не было ясно, будут ли они приходить на работу во время болезни.

У этих кризисов, возникших в начале пандемии, был длинный хвост, который в течение всего года подрывал репутацию компании. К июлю сенаторы-демократы Элизабет Уоррен и Кори Букер объявили о расследовании Tyson Foods — вместе с JBS USA, Cargill и Smithfield Foods — за экспорт «рекордного количества» свинины в Китай после того, как забили тревогу по поводу дефицита в США и нарушений безопасности рабочих. во время пандемии.В ноябре появились обвинения в том, что менеджеры Tyson на заводе в Айове участвовали в пуле ставок на то, сколько сотрудников заболеют Covid-19 после того, как семья умершего сотрудника подала иск. Расследование, которое возглавил бывший генеральный прокурор США Эрик Холдер, в конечном итоге привело к тому, что Тайсон уволил семерых менеджеров завода.

«Tyson Foods не защищала своих рабочих, с которыми, по моему профессиональному мнению, никогда не обращались с уважением, правилами безопасности и заработной платой, которых они заслуживают», — говорит Майк Пол, президент Reputation Doctor.«Другие мясоперерабатывающие предприятия по всей стране справились с пандемией лучше, чем Тайсон, потому что их системы, процедуры, коммуникации, уважение и инвестиции были более безопасными».

Пол добавляет, двигаясь вперед, Tyson Foods должна действовать так, как будто доверие — «самая ценная валюта на земле». Это включает в себя разъяснение того факта, что здоровье, этика и мораль влияют на их принятие решений, «а не просто стремление сократить расходы и относиться к своим сотрудникам и клиентам как к« другим »».

К декабрю Tyson рекламировал свои инвестиции в размере 540 миллионов долларов. в защитных мерах на своих объектах в США, при этом исполнительный вице-президент / главный специалист по персоналу признает: «Мы многому научились во время пандемии и внедряем такие меры, как новая стратегия тестирования Covid-19, которая позволяет нам отказаться от защиты нарушать наши усилия по активному поиску вируса и борьбе с ним.«Но адекватно ли компания обратилась к культуре, которая позволила разразиться скандалу со ставками?

Робин Ким, глава по глобальным технологиям и инновациям в Ruder Finn, говорит, что Tyson слишком сильно сосредоточил свои коммуникации на преобразованных операциях, не решив, как защитить сотрудников как часть своей культуры и сообщества. «Сотрудникам также требовалось более четкое руководство и обучение тому, как общаться и вести себя в трудные времена, тем более, что им, возможно, не было ясно, как слова и действия могут быть восприняты в более широком контексте.В результате менеджеры Tyson могли поступить иначе: один менеджер, уволенный за скандал со ставками, например, сказал, что офисный пул был спонтанным развлечением, предназначенным для поднятия морального духа, и опроверг их заботу и заботу о безопасности работников ».

Она также подчеркнула, что доверие имеет решающее значение для компании, в частности, при решении ее юридических проблем. «Работникам необходимо будет услышать, как Тайсон применяет уроки пандемии таким образом, чтобы показать, что Тайсон ставит приоритеты на людей, а не на прибыль. Менеджерам потребуются инструменты и обучение, чтобы говорить и действовать в качестве эффективных защитников компании и ее сообщества.Акционерам необходимо знать, как деловые действия обеспечат более прочную, последовательную и стабильную основу. Наконец, обещание вакцины не является гарантией счастливого конца: Тайсону нужно будет удвоить усилия, поставив сотрудников на первое место, физически и эмоционально, в краткосрочной и долгосрочной перспективе, во время этой и следующей пандемии ». — AaS

Гигант управленческого консалтинга McKinsey косвенно попал в наш список крупнейших корпоративных кризисов 2020 года в рамках нашего исследования роста активности сотрудников.Мы сослались на статью New York Times, в которой рассказывалось, как McKinsey давала Purdue Pharma советы о том, как «подстегнуть» продажи своих опиоидов, как противодействовать усилиям агентов по борьбе с наркотиками и как «противостоять эмоциональным посланиям матерей с подростками, которые передозировали На наркотик.

Но 2020 год принес еще более разрушительные разоблачения о работе McKinsey с Purdue, с новым отчетом Times, показывающим, что консалтинговая фирма была архитектором «агрессивной» стратегии продаж опиоидов Purdue и рекомендовала предлагать аптечным компаниям, таким как CVS, «скидки» за смертельные случаи, связанные с передозировкой.

«Это банальность зла, издание M.B.A.», — говорит Ананд Гиридхарадас, бывший консультант McKinsey, в интервью Times. «Они знали, что происходит. И они нашли способ смотреть сквозь него, сквозь него, вокруг него, чтобы ответить на единственные вопросы, которые их волновали: как заработать деньги для клиента и, когда стены сомкнутся, как защитить себя ».

Добавлен Эндрю Райс, который написал о McKinsey для журнала New York и других изданий: «Это то, что они делают.Они решают проблемы к лучшему или, в данном случае, очень к худшему ».

В декабре, столкнувшись с растущей внутренней и внешней критикой своей роли в опиоидном кризисе, McKinsey принесла редкие извинения: «Оглядываясь на нашу работу с клиентами во время опиоидного кризиса, мы понимаем, что мы недостаточно осознавали эпидемию, разворачивающуюся в нашей стране. сообщества или ужасные последствия злоупотребления опиоидами и наркомании для миллионов семей по всей стране

«Мы провели полную проверку рассматриваемой работы, включая электронную переписку 2018 года, в которой говорилось о возможном удалении документов.Мы продолжаем в полной мере сотрудничать с властями, расследующими эти дела ».

Но, возможно, все негативное освещение вовсе не является кризисом для McKinsey. Райс говорит: «Существует циничная точка зрения, которую я не полностью разделяю, но я думаю, что в какой-то степени это правда, а именно, что даже этот плохой пиар идет на пользу бизнесу McKinsey.

«Если вы большая корпорация, которой необходимо решить некоторые этически проблемные бизнес-вопросы, кого лучше нанять, чем фирма, которая не боится придумывать творческие решения, такие как выплата бонусов аптекам за передозировку? Я имею в виду, иначе говоря, кому нужна скрупулезно нравственная консалтинговая фирма? Вы платите McKinsey или многим другим подобным компаниям безбожную сумму денег, чтобы они предоставили вам все возможные альтернативы и никогда, никогда никому об этом не рассказываете.”

Гигант управленческого консалтинга McKinsey косвенно попал в наш список крупнейших корпоративных кризисов 2020 года в рамках нашего исследования роста активности сотрудников. Мы сослались на статью New York Times, в которой рассказывалось, как McKinsey давала Purdue Pharma советы о том, как «подстегнуть» продажи своих опиоидов, как противодействовать усилиям агентов по борьбе с наркотиками и как «противостоять эмоциональным посланиям матерей с подростками, которые передозировали На наркотик.

Но 2020 год принес еще более разрушительные разоблачения о работе McKinsey с Purdue, с новым отчетом Times, показывающим, что консалтинговая фирма была архитектором «агрессивной» стратегии продаж опиоидов Purdue и рекомендовала предлагать аптечным компаниям, таким как CVS, «скидки» за смертельные случаи, связанные с передозировкой.

«Это банальность зла, издание M.B.A.», — говорит Ананд Гиридхарадас, бывший консультант McKinsey, в интервью Times. «Они знали, что происходит. И они нашли способ смотреть сквозь него, сквозь него, вокруг него, чтобы ответить на единственные вопросы, которые их волновали: как заработать деньги для клиента и, когда стены сомкнутся, как защитить себя ».

Добавлен Эндрю Райс, который написал о McKinsey для журнала New York и других изданий: «Это то, что они делают.Они решают проблемы к лучшему или, в данном случае, очень к худшему ».

В декабре, столкнувшись с растущей внутренней и внешней критикой своей роли в опиоидном кризисе, McKinsey принесла редкие извинения: «Оглядываясь на нашу работу с клиентами во время опиоидного кризиса, мы понимаем, что мы недостаточно осознавали эпидемию, разворачивающуюся в нашей стране. сообщества или ужасные последствия злоупотребления опиоидами и наркомании для миллионов семей по всей стране

«Мы провели полную проверку рассматриваемой работы, включая электронную переписку 2018 года, в которой говорилось о возможном удалении документов.Мы продолжаем в полной мере сотрудничать с властями, расследующими эти дела ».

Но, возможно, все негативное освещение вовсе не является кризисом для McKinsey. Райс говорит: «Существует циничная точка зрения, которую я не полностью разделяю, но я думаю, что в какой-то степени это правда, а именно, что даже этот плохой пиар идет на пользу бизнесу McKinsey.

«Если вы большая корпорация, которой необходимо решить некоторые этически проблемные бизнес-вопросы, кого лучше нанять, чем фирма, которая не боится придумывать творческие решения, такие как выплата бонусов аптекам за передозировку? Я имею в виду, иначе говоря, кому нужна скрупулезно нравственная консалтинговая фирма? Вы платите McKinsey или многим другим подобным компаниям безбожную сумму денег, чтобы они предоставили вам все возможные альтернативы и никогда, никогда никому об этом не рассказываете.”

Гигант управленческого консалтинга McKinsey косвенно попал в наш список крупнейших корпоративных кризисов 2020 года в рамках нашего исследования роста активности сотрудников. Мы сослались на статью New York Times, в которой рассказывалось, как McKinsey давала Purdue Pharma советы о том, как «подстегнуть» продажи своих опиоидов, как противодействовать усилиям агентов по борьбе с наркотиками и как «противостоять эмоциональным посланиям матерей с подростками, которые передозировали На наркотик.

Но 2020 год принес еще более разрушительные разоблачения о работе McKinsey с Purdue, с новым отчетом Times, показывающим, что консалтинговая фирма была архитектором «агрессивной» стратегии продаж опиоидов Purdue и рекомендовала предлагать аптечным компаниям, таким как CVS, «скидки» за смертельные случаи, связанные с передозировкой.

«Это банальность зла, издание M.B.A.», — говорит Ананд Гиридхарадас, бывший консультант McKinsey, в интервью Times. «Они знали, что происходит. И они нашли способ смотреть сквозь него, сквозь него, вокруг него, чтобы ответить на единственные вопросы, которые их волновали: как заработать деньги для клиента и, когда стены сомкнутся, как защитить себя ».

Добавлен Эндрю Райс, который написал о McKinsey для журнала New York и других изданий: «Это то, что они делают.Они решают проблемы к лучшему или, в данном случае, очень к худшему ».

В декабре, столкнувшись с растущей внутренней и внешней критикой своей роли в опиоидном кризисе, McKinsey принесла редкие извинения: «Оглядываясь на нашу работу с клиентами во время опиоидного кризиса, мы понимаем, что мы недостаточно осознавали эпидемию, разворачивающуюся в нашей стране. сообщества или ужасные последствия злоупотребления опиоидами и наркомании для миллионов семей по всей стране

«Мы провели полную проверку рассматриваемой работы, включая электронную переписку 2018 года, в которой говорилось о возможном удалении документов.Мы продолжаем в полной мере сотрудничать с властями, расследующими эти дела ».

Но, возможно, все негативное освещение вовсе не является кризисом для McKinsey. Райс говорит: «Существует циничная точка зрения, которую я не полностью разделяю, но я думаю, что в какой-то степени это правда, а именно, что даже этот плохой пиар идет на пользу бизнесу McKinsey.

«Если вы большая корпорация, которой необходимо решить некоторые этически проблемные бизнес-вопросы, кого лучше нанять, чем фирма, которая не боится придумывать творческие решения, такие как выплата бонусов аптекам за передозировку? Я имею в виду, иначе говоря, кому нужна скрупулезно нравственная консалтинговая фирма? Вы платите McKinsey или многим другим подобным компаниям безбожную сумму денег, чтобы они предоставили вам все возможные альтернативы и никогда, никогда никому об этом не рассказываете.

Один из крупнейших поставщиков мяса в Америке, Tyson Foods, несколько раз подвергался критике во время пандемии из-за отсутствия прозрачности, безопасности и сочувствия. В апреле Tyson Foods опубликовала тревожную рекламу на всю страницу в The New York Times, в которой говорилось: «Цепочка поставок продуктов питания ломается», и приводил доводы в пользу того, что ее предприятия должны оставаться открытыми, чтобы кормить семьи в Америке. Объявление предупредило, что «миллионы фунтов мяса» исчезнут, и запустит всплеск панических покупок мяса. В то время компания Tysons уже была возмущена сообщениями о том, что она не предоставила СИЗ своим работникам в начале пандемии, и работникам не было ясно, будут ли они приходить на работу во время болезни.

У этих кризисов, возникших в начале пандемии, был длинный хвост, который в течение всего года подрывал репутацию компании. К июлю сенаторы-демократы Элизабет Уоррен и Кори Букер объявили о расследовании Tyson Foods — вместе с JBS USA, Cargill и Smithfield Foods — за экспорт «рекордного количества» свинины в Китай после того, как забили тревогу по поводу дефицита в США и нарушений безопасности рабочих. во время пандемии. В ноябре появились обвинения в том, что менеджеры Tyson на заводе в Айове участвовали в пуле ставок на то, сколько сотрудников заболеют Covid-19 после того, как семья умершего сотрудника подала иск.Расследование, которое возглавил бывший генеральный прокурор США Эрик Холдер, в конечном итоге привело к тому, что Тайсон уволил семерых менеджеров завода. «Tyson Foods не защищала своих рабочих, с которыми, по моему профессиональному мнению, никогда не обращались с уважением, правилами безопасности и оплатой, которых они заслуживают», — говорит Майк Пол, президент Reputation Doctor. «Другие мясоперерабатывающие предприятия по всей стране справились с пандемией лучше, чем Тайсон, потому что их системы, процедуры, коммуникации, уважение и инвестиции были более безопасными.Пол добавляет, двигаясь вперед, Tyson Foods должна действовать так, как будто доверие — это «самая ценная валюта на земле». Это включает в себя разъяснение того, что здоровье, этика и мораль влияют на принятие ими решений, «а не просто стремление сократить расходы и относиться к своим сотрудникам и клиентам как к« другим »».

20 главных кризисов 2020 года (часть 3 из 3)

Часть первая: «Фальсификация выборов», AstraZeneca, 5G, Rio Tinto, Huawei, McKinsey и Tyson Foods

Часть вторая: TikTok, Volkswagen, Ebay, Wells Fargo, Amazon и Sherwin-Williams

14. Wayfair попадает в сговор с торговлей детьми

В 2017 году, после избрания Дональда Трампа, мы предупредили, что «фейковые новости» становятся реальной угрозой для индустрии связей с общественностью, и что те же самые силы — делегитимизация основных источников СМИ , сопровождаемое использованием дезинформации в качестве оружия, которое помогло избрать президента, может быть использовано против корпораций.

Нет ничего нового в фальшивых теориях заговора, создающих проблемы для брендов: еще в 70-х годах ходили слухи, что марка жевательной резинки Bubble Yum содержит яйца пауков; примерно в то же время люди обвинили McDonald’s в использовании червей для приготовления гамбургеров; а в 1980-х годах появились сообщения о том, что люди считали логотип Procter & Gamble секретным знаком того, что компания поклоняется сатане.

Поэтому неудивительно, что компании становятся мишенью фальшивых новостей, которые тревожно быстро распространяются в социальных сетях, хотя трудности с прогнозированием и разрядкой таких кризисов стали очевидны, когда интернет-магазин мебели Wayfair стал объектом слухов о том, что он был вовлечен в детский секс. торговля людьми.

История появилась после того, как Wayfair перечислила несколько шкафов и других предметов, многие из которых стоили тысячи долларов, имена которых якобы совпадали с сообщениями о пропавших без вести детях со всей страны: Нерия, Самиа и Ерица.

Десятки тысяч пользователей социальных сетей соединили эти наблюдения со скриншотами сотовых телефонов, красными кружками и множеством вопросительных знаков, чтобы обвинить Wayfair в продаже и отправке детей педофилам. QAnon — правый культ педофилии, который ранее преследовал пиццерии Клинтона и Вашингтона — ухватился за очевидное сходство между названиями продуктов и именами пропавших без вести детей, что вызвало десятки тысяч сообщений в социальных сетях.

К счастью для Wayfair, у него была эффективная система раннего предупреждения, и она смогла развенчать слухи до того, как они привлекли более широкое внимание.

Синди Отис, эксперт по дезинформации и бывший офицер ЦРУ, писала для Barons: «Если другие компании сейчас вздыхают с облегчением из-за того, что на этот раз они избежали гиганта QAnon, этого не должно быть. Страницы, группы, форумы и учетные записи QAnon уже расширяют свой список подозреваемых в коммерческом секторе и уже нацелены на такие компании, как Amazon, Walmart, Etsy и Target, среди прочих….

«Скоординированные информационные операции — это не просто политическая проблема, которая возникает каждые четыре года.Крайне важно, чтобы у компаний был план реагирования и возможности, которые были готовы к работе, включая средства связи, правовые вопросы и элементы безопасности на тот случай, когда они неизбежно станут целью. Организации, у которых нет пропускной способности или ресурсов для реализации и поддержки усилий по мониторингу и реагированию, должны привлекать внешних экспертов для поддержки. Чего они не могут сделать, так это скрещивать пальцы, чтобы не стать следующей жертвой ». — PH

15. Мечты Ant Group об IPO рухнули.

Когда яркий основатель Alibaba Джек Ма выступил на конференции в Шанхае в октябре прошлого года, вряд ли он мог предвидеть водоворот, который его комментарии развяжут.Ма раскритиковал глобальные банковские правила, сравнив китайских регуляторов с «клубом пожилых людей», который подавляет здоровые инновации в стране.

Регулирующим органам Китая не потребовалось много времени, чтобы нанести ответный удар, продемонстрировав быстроту действий, которые — по иронии судьбы — опровергли обвиняющее описание Ма. Кроме того, согласно новым правилам онлайн-кредитования, официальные лица заявили, что есть «серьезные проблемы» с предполагаемым листингом китайского финтех-гиганта Ant Group на сумму 37 миллиардов долларов.

За три дня до того, что могло бы стать крупнейшим в мире дебютом на фондовом рынке, китайские регулирующие органы внезапно приостановили IPO Ant Group в Шанхае, и в тот же день компания была вынуждена отозвать свой листинг в Гонконге.Эти шаги ошеломили инвестиционное сообщество, которое подало заявки на рекордные 3 триллиона долларов.

В декабре Китай начал антимонопольное расследование в отношении Alibaba, прежде чем потребовать от Ant пересмотреть свой финансовый бизнес и «вернуться к источникам платежей». И беды Ма на этом не закончились — громкого миллиардера не видели на публике в течение двух месяцев после кризиса.

«Вероятно, гибель Ant связана с тремя проблемами, — говорит глава гонконгской фирмы по финансовым коммуникациям на условиях анонимности.«Во-первых, у компании был кризис идентичности. Она хотела позиционировать себя как финансовый центр, сохраняя при этом дух свободы действий и более легкое регулирование, присущее технологической компании.

« Во-вторых, компания приняла высокомерный коммуникационный подход с помощью Джека Ма. теперь печально известная речь, иллюстрирующая это », — добавляет исполнительный директор. «Хотя яркость, громкость и агрессивность Джека Ма были жизненно важными составляющими его успеха, более взвешенный подход является разумным для всех, кто работает в строго регулируемой банковской экосистеме, особенно когда Китай делает все возможное, чтобы обеспечить стабильность в этой системе. восстанавливается после пандемии.

«Наконец, Ant мог бы быть более прозрачным в отношении того, как он снижает риски и конструктивно — и публично — сотрудничал с регулирующими органами в месяцы, предшествующие IPO», — заключает исполнительный директор. «В конечном итоге он подлетел слишком близко к солнце и заплатили за последствия ».

Другой корпоративный источник по связям с общественностью отмечает, что« атака на регулирующий орган никогда не срабатывает на многих рынках, и ясно, что Китай ничем не отличается ». «, — добавляет корпоративный PR-источник.«Полное отсутствие коммуникаций относительно IPO с момента его отмены показывает, что правительство серьезно намерено разделить конгломерат. Не лучший день для кризисных коммуникаций для любой из сторон». — AS

16. Ответ CrossFit на Black Lives Matter

В конце мая новости об убийстве Джорджа Флойда попали в новости. Но когда видео, на котором запечатлены полные 8 минут и 46 секунд его ужасающих последних мгновений, стало достоянием общественности, вспыхнули волнения — сначала в Миннеаполисе, а затем прокатились по Соединенным Штатам.К началу июня корпоративная Америка впервые продемонстрировала свою массовую поддержку Black Lives Matter. Но для фитнес-феномена CrossFit трагедия выявила тревожные убеждения, которых придерживался его основатель / генеральный директор Грег Глассман.

Когда протесты усилились в начале июня, Глассман начал борьбу с Институтом показателей и оценки здоровья, назвав расизм проблемой общественного здравоохранения. Глассман написал в Твиттере «Это FLOYD-19», а затем сказал: «Ваша неудавшаяся модель поместила нас в карантин, и теперь вы собираетесь моделировать решение проблемы расизма? Жестокое убийство Джорджа Флойда вызвало волнения по всей стране.Один только карантин «во все времена и при всех политических режимах сопровождается скрытыми подозрениями, недоверием и бунтами». Спасибо! »». Одно это стоило компании партнерства с Reebok. Но дальше стало еще хуже.

9 июня BuzzFeed News сообщил, что получил запись, на которой можно услышать, как Глассман говорит владельцам спортзалов по телефону Zoom: «Мы не оплакиваем Джорджа Флойда — я не думаю, что я или кто-либо из моих сотрудников . Вы можете сказать мне, почему я должен оплакивать его? Помимо этого, это белый поступок — кроме этого, дайте мне еще одну причину.Это было ответом на вопрос владельца спортзала Миннеаполиса, почему компания не опубликовала заявление об убийстве.

В тот же день компания разместила письмо, в котором назвал заявления Глассмана «невероятно бесчувственными и оскорбительными». В письме содержится призыв к общественности принять ее «глубочайшие извинения», а также в защиту Глассмана, и его комментарии называются «ошибкой». Но 10 июня Глассман объявил о своей отставке в ответ на резкую негативную реакцию. Более тысячи тренажерных залов разорвали отношения с CrossFit.К концу месяца Глассман продал компанию.

Эксперт по кризисам Ричард Левик указывает на ошибку, которую компания допустила, изначально защищая Глассмана. «Это не просто шокирующе бесчувственные многочисленные комментарии и твиты бывшего генерального директора Грега Глассмана -« не просто ошибка или неверно произнесенные слова », но история крайне нечувствительных и даже ку-клукс-кланских комментариев от оружия к гонке».

Эндрю Джаррелл из Group Gordon говорит: «Хотя бренд в конечном итоге расстался с Глассманом и извинился, им потребовалось слишком много времени, чтобы сделать это, и их извинений было недостаточно.Когда у вас есть борьба с разнообразием и сообщество, которое выражает тревогу из-за того, что вы ничего не сделали, чтобы продемонстрировать свою солидарность с движением за расовую справедливость, отпустить генерального директора и извиниться недостаточно. Вам нужны реальные действия и конкретные шаги, чтобы показать, как вы собираетесь измениться, и убедить людей в том, что взгляды Глассмана не отражают более крупную культурную проблему в компании ».

Робин Ким из

Ruder Finn добавляет, что «Crossfit еще не полностью осознал свою силу и потенциал как бренд.Отчасти это связано с тем, что Crossfit имеет независимую корпоративную структуру: его модель франшизы означает, что владельцы тренажерных залов могут принимать собственные решения относительно брендинга. Некоторая автономия — это хорошо, но Crossfit должен быть более четким и последовательным в том, что означает бренд и почему, таким образом, чтобы он мог лучше управлять рисками ».

Новый владелец Эрик Роза начал свое пребывание в должности с заявления: «Моя точка зрения проста: расизм и сексизм отвратительны и недопустимы в кроссфите». Но Майк Пол из Reputation Doctor предупреждает, что CrossFit не может просто скрыть это под ковриком.CrossFit должен «быть готовым извиняться каждый раз, когда возникает проблема, а не один раз», — говорит Пол. «Многие лидеры совершают эту ошибку, считая, что« один и сделал »- это правило. Никогда. Правило состоит в том, чтобы владеть им на всю жизнь с тем же состраданием и эмоциональным интеллектом, которые необходимы в первый раз и каждый раз продвигаться вперед » — AaS

17. Доминик Каммингс подрывает доверие к политике Великобритании

После первоначального национального шока и трепета, вызванного первым в Великобритании постановлением о пребывании дома Covid 24 марта, соблюдение требований было чрезвычайно высоким.Однако несколько недель спустя появились сообщения об инциденте, навсегда подорвавшем доверие к правительственным сообщениям и политике и обнажившим ложь о том, что страна «вся в этом вместе».

В то время самым старшим советником премьер-министра Бориса Джонсона был неизбранный архитектор Брексита Доминик Каммингс. Было обнаружено, что Каммингс ехал со своей семьей в 425 км от своего дома в Лондоне до своих родителей в Дареме, в то время как у него и его жены были симптомы Covid. Несколько дней спустя их видели на «выходном» в соседнем замке Барнард.

Когда в мае стало известно о поездке в карантин, Каммингс заявил, что приехал в это красивое место, чтобы «проверить свое зрение» после появления симптомов вируса. Реакция СМИ последовала незамедлительно и осуждающе: весь политический спектр призывал и ожидал, что Каммингс должен уйти. Его сняли на видео, когда он выходил из дома в Лондоне, когда репортеры допрашивали его, и он утверждал, что «вел себя разумно и законно». Когда его спросили о том, как выглядели его действия, он сказал: «Кому нужна внешность? Это вопрос правильного поведения. вещь.Дело не в том, что вы, ребята, думаете ».

Когда 25 мая в Розовом саду на Даунинг-стрит, 10 была созвана пресс-конференция, большинство журналистов подумали, что отставка неизбежна. К всеобщему удивлению, Каммингс нагло заявил, что это было «важное» путешествие. К еще большему недоверию, Джонсон поддержал его, заявив, что он действовал «ответственно, законно и честно».

Эксперт по кризисному менеджменту Род Картрайт говорит, что этот эпизод войдет не только в учебные программы по связям с общественностью, но и в учебники истории: «Когда наши внуки будут изучать пандемию 2020 года, будет по крайней мере одна глава о жизнях, потерянных из-за недостатков. коммуникация.И если они спросят главную причину трагического падения доверия общественности Великобритании к правительственным коммуникациям, их учитель будет извинен за ответ из двух слов: Доминик Каммингс ».

Картрайт говорит, что для ключевого советника премьер-министра, который занимал свой пост до ноября, это был «принцип, а не детали»: «Наглое отсутствие подотчетности плюс ощущение, что для« них »существует одно правило и другой — для всех нас — нанес серьезный удар по поведенческой психологии, стоящей за правительственными сообщениями.Перефразируя Майю Анджелоу, Каммингс не только сказал, но и заставил страну почувствовать себя годом ».

Как указывает Картрайт, во время весеннего отчета Edelman Trust Barometer 2020 года в Великобритании наблюдался самый большой рост доверия к правительству во всем мире. В недавнем отчете за 2021 год его снижение на 15 пунктов с мая прошлого года было вторым по величине в мире: «Совпадение? Думаю, нет. Дело Каммингса находится в центре сообщения правительства annus horribilis и бесчисленных жизней, которые в результате были напрасно потеряны.”- MPS

18. HSBC застрял между двумя хозяевами

Когда дело дошло до решающей, HSBC не сомневалась. В июне прошлого года банк отправился в WeChat, чтобы поделиться фотографией генерального директора Питера Вонга, подписывающего петицию в поддержку скандального нового закона о безопасности для Гонконга.

Одним махом банк сигнализировал о своем решении встать на чью-либо сторону на фоне растущей геополитической напряженности между США и Китаем после решения Пекина о применении закона. После более чем столетнего изученного нейтралитета капитуляция HSBC вызвала беспокойство сотрудников и негативную реакцию в США и Великобритании, где у банка есть штаб-квартира в Лондоне.Две недели назад генеральный директор HSBC Ноэль Куинн был вынужден защищать политику компании в отношении Китая, когда столкнулся с вопросами британских законодателей, подчеркнув риски, связанные с его балансирующим действием.

Для HSBC стратегия двойной базы банка в Гонконге и Лондоне обычно рассматривалась как преимущество. Теперь, когда Китай заставил выбирать сторону, это преимущество превратилось в помеху. И корпоративный мир не сможет игнорировать издержки внезапного вмешательства HSBC в политику, поскольку Китай заставляет компании подчиняться.

«Задача HSBC в Гонконге — классический случай оказаться между скалой и наковальней», — говорит Джонатан Хемус, управляющий директор консалтинговой компании Insignia по управлению кризисами. «Столкнувшись с требованиями китайских властей (и коммерческими последствиями несоблюдения требований), с одной стороны, в сравнении с их заявленными ценностями и ожиданиями западных заинтересованных сторон, с другой, они столкнулись с двумя вариантами действий, оба из которых представляли значительную Обратные стороны Это дилемма, которую слишком хорошо осознают те, кто справился с кризисом: редко бывает полностью «хорошее» решение, чаще всего наименее плохое.«

Уже столкнувшись с давлением со стороны Пекина из-за ситуации с Huawei, HSBC также начал сталкиваться с зажигательной критикой со стороны Global Times и местного гонконгского политика CY Leung, призывая к бойкоту, если HSBC не поддержит предложенный закон о национальной безопасности. Но половина HSBC. акционеры — западные, в том числе крупные институциональные игроки Blackrock и норвежский фонд национального благосостояния, многие из которых публично заявили о своей приверженности экологическим, социальным и корпоративным критериям (ESG) для своих инвестиций.

Еще неизвестно, не соответствует ли решение HSBC поддержать закон этим критериям. По крайней мере, это могло бы противоречить ценностям компании, которые включают «выслушивать, справедливо относиться к людям, быть инклюзивным, ценить разные точки зрения».

«Подобные ситуации требуют лидерства и смелого принятия решений, руководствуясь вашими ценностями, четкого понимания того, какие заинтересованные стороны наиболее влиятельны и важны для вашего бизнеса, и сосредоточенности на том, чтобы делать то, что отвечает наилучшим долгосрочным интересам вашей репутации», — говорит Хемус.

HSBC получает 40% выручки и более 60% прибыли в Гонконге и материковом Китае. Оба показателя должны вырасти, если банк сможет и дальше заработать на китайском рынке финансовых услуг с оборотом 45 трлн долларов. И публичная поддержка закона о национальной безопасности HSBC помогла — на данный момент — успокоить критику, с которой столкнулся за то, что не стал выбирать сторону более быстро.

«Время покажет, правильно ли сделал HSBC звонок», — говорит Хемус. «Другим западным компаниям, имеющим интересы в Китае, было бы хорошо посоветовать начать планирование собственного сценария сейчас, в ожидании аналогичных проблем в будущем.»- AS

19. Нечувствительность Wetherspoons к Covid

В то время как многие предприятия отреагировали на пандемию быстро и чутко, два британских предпринимателя высказались за более грубый подход после того, как были введены первоначальные распоряжения о пребывании дома. правительством в марте.

Во-первых, Тим Мартин, печально известный председатель сети пабов JD Wetherspoon, выпустил видеообращение для своих сотрудников, в котором говорилось, что им больше не будут платить, пока компания прорабатывает детали схемы правительственного отпуска. у которых были закрытые пабы.Неудивительно, что реакция Мартина на решение Мартина приказать 43 000 сотрудников пойти работать в Tesco была резко отрицательной, но Мартин удвоил свою позицию.

Гэвин Мегоу, управляющий директор по корпоративным вопросам, брендам и стратегии из Ганновера и ведущий подкаста «Белый лебедь», сказал: «Первоначально сказав сотрудникам, что он не будет их поддерживать, Тим Мартин ясно дал понять, что Wetherspoons не хватает общего цель и чувство общности для своих сотрудников в то время, когда это было жизненно необходимо.Это токсичный подход к менеджменту, и он не будет забыт.

«Он может думать, что это не имеет значения сегодня, но когда мир вернется в норму, разрыв в репутации организации превратится в пропасть, которую будет трудно преодолеть. В конце концов, если у вас есть выбор, почему вы стали бы активно работать в Wetherspoons? »

Второй преступник на стенде — Майк Эшли, босс Frasers Group, владелец Sports Direct, который также отреагировал — возможно, слишком быстро — на новость в марте о закрытии второстепенной розничной торговли, отправив электронное письмо всем сотрудникам за 30 минут. после объявления о том, что отделения Sports Direct останутся открытыми, поскольку спортивное снаряжение необходимо.Эшли также разослала электронные письма министрам, призывая к изменению правил.

Опять же, реакция на это явное пренебрежение благосостоянием персонала не особо удалась, но Эшли удивила комментаторов несколько дней спустя, опубликовав открытое письмо с извинениями за свои комментарии. Он сказал: «Оглядываясь назад, можно сказать, что наши электронные письма правительству были необдуманны и плохо рассчитаны по времени, тогда как им явно приходилось иметь дело с гораздо большим давлением, чем у нас. Вдобавок к этому мы плохо общались с нашими сотрудниками и общественностью.Повторюсь, я глубоко извиняюсь за недоразумения последних нескольких дней. Мы извлечем уроки из этого и постараемся не повторять тех же ошибок в будущем ».

Мего сомневается, что поведение Эшли в начале кризиса повлияет на его репутацию: «Его неожиданное извинение поставило черту под внешними вопросами в то время, когда многие другие компании также критиковали отсутствие согласованности в руководящих принципах правительства. Тем не менее, это высветило серьезную проблему для внутренних коммуникаций в Sports Direct.Когда настали трудные времена, все быстро сломалось, и сотрудники не последовали примеру Эшли. Любая разумная организация пересмотрит свою культуру и изменит внутреннюю коммуникацию ». — МПС

20. Goya Foods поддерживает Трампа

Когда генеральный директор Goya Foods Роберт Унануэ стоял рядом с Дональдом Трампом в Розовом саду Белого дома и осыпал президента похвалой, возмущение в социальных сетях было немедленным и резким.

Клиенты Goya Foods, которая позиционирует себя как крупнейшая в Америке продовольственная компания, принадлежащая латиноамериканцам, вышли в Twitter, чтобы выразить свое возмущение тем, что Unanue не только встанет рядом с президентом, который заключил латиноамериканцев в концентрационные лагеря, но и оскорбляет выживших после урагана жертв в Пуэрто. Рико и часто ссылался на мексиканцев на расистском уровне, но описывал его в ярких выражениях.

Нам всем одновременно повезло, что у нас есть такой лидер, как президент Трамп, который является строителем, и это то, что делал мой дед, — сказал Унануэ, иммигрант из Испании. «Он приехал в эту страну, чтобы строить, расти и процветать. Итак, у нас есть невероятный строитель, и мы молимся за наше руководство, нашего президента, и мы молимся за нашу страну, чтобы мы продолжали процветать и расти ».

В течение нескольких часов «Гойя» стало популярным термином в Твиттере, как правило, с такими хэштегами, как #Goyaway и #BoycottGoya.

«Стыдно и ужасно, что президент Goya Foods хвалит самого анти-латиноамериканского президента в истории нашей страны», — говорится в заявлении Натали Рейес, президента и генерального директора политической группы Latino Victory. «Мы призываем к бойкоту продуктов Goya Foods и всех, кто стоит на стороне Дональда Трампа и против нашего сообщества». Выдающиеся латиноамериканские политики, в том числе Александрия Окасио-Кортес и бывший кандидат в президенты Хулиан Кастро, присоединились к призывам к бойкоту.

Унануэ защищался во время интервью Fox News и удвоил свою поддержку президента, выдвинув знакомый — хотя и бессмысленный — аргумент, что его критики нарушали его право на свободу слова, не соглашаясь с ним и предлагая, чтобы его комментарии были иметь последствия.

«Вам разрешено говорить хорошо или хвалить одного президента, но вам не разрешено — когда меня призвали в эту комиссию по содействию экономическому и образовательному процветанию, и вы даете положительный комментарий, все внезапно это неприемлемо », — сказал он. «Так что я не извиняюсь».

Но были признаки того, что команда по связям с общественностью в Goya серьезно относилась к огненной атаке в социальных сетях. Через пару дней после выступления Унануэ компания объявила, что жертвует 200 000 фунтов продуктов питания семьям, пострадавшим от пандемии Covid-19 в Мексике, что является частью продолжающейся кампании # GoyaGivesGlobal .

Далеко не ясно, повлиял ли бойкот на продажи компании. Точно так же далеко не ясно, имели ли какое-либо положительное влияние частые твиты Дональда Трампа, высмеивающие бойкот, или ставшая известной фотография его дочери Иванки с ее новым любимым продуктом.

Но, как заявляет компания Commetric, занимающаяся мониторингом СМИ: «В связи с тем, что бойкоты становятся все более популярными, глобальными и непредсказуемыми, как штатным, так и ориентированным на клиентов специалистам по коммуникациям необходимо быть постоянно бдительными и осведомленными об окружающем их ландшафте социальных сетей.Надежный и молниеносный анализ данных позволяет вам оставаться в авангарде разговора, когда речь идет о серьезных проблемах, подобных перечисленным выше ». — PH

Перспективы глобального лидерства | McKinsey

В этом эпизоде ​​ подкаста Inside the Strategy Room представлена ​​беседа между Кевином Снидером, глобальным управляющим партнером McKinsey, и Джоном Уолдроном, президентом и главным операционным директором Goldman Sachs, которая состоялась на нашей виртуальной конференции по слияниям и поглощениям в феврале.Кэролайн Дьюар, которая со-руководит работой по совершенствованию нашего генерального директора и совета директоров, модерировала их обсуждение текущего состояния слияний и поглощений, бизнес-приоритетов в постпандемическую эпоху и того, как участие государства в экономике может повлиять на заключение сделок в будущем. Это отредактированная стенограмма обсуждения. Слушайте выпуск подкаста в Apple Podcasts или Google Podcasts. Чтобы узнать больше о важных стратегических вопросах, подпишитесь на серию статей в Apple Podcasts или Google Podcasts.

Кэролин Дьюар: Нельзя отрицать, что мир кардинально изменился со времени нашей последней конференции по слияниям и поглощениям, от смертельной пандемии, унесшей огромные человеческие и экономические потери, до климатических бедствий во всем мире и новых призывов к справедливости и справедливости. .Я упоминаю эти темы не только потому, что они должны иметь значение для нас как отдельных лиц и руководителей бизнеса, но и потому, что они влияют на пространство слияний и поглощений, которое мы здесь для обсуждения. Кевин, вы недавно написали статью, в которой 2021 год назван «годом перехода». Каковы некоторые из ключевых тенденций, которые будут способствовать этому переходу?

Кевин Снидер: После того, как вы указали на негативные вещи, Кэролин, позвольте мне начать с оптимизма. Сегодня мое внимание привлекли некоторые данные, показывающие, что количество заявок на запуск в Соединенных Штатах в прошлом году выросло более чем на 24 процента по сравнению с 2019 годом.Я упоминаю об этом, потому что одна из наблюдаемых нами тенденций — это значительное количество инноваций, и эти инновации соединяют то, через что мы переживаем, и следующую норму по другую сторону пандемии. В основе этих инноваций, конечно же, лежат довольно фундаментальные сдвиги в поведении потребителей, которые будет нелегко повернуть вспять, начиная с оцифровки всего.

Но бизнес-лидеры должны выйти за рамки потребительских аспектов оцифровки и осознать, что организации быстро переходят на путь оцифровки основных процессов.Влияние этой тенденции еще предстоит полностью увидеть, потому что инвестиции продолжаются, но многие факторы, о которых мы говорили до этой пандемии, — автоматизация работы, необходимость переподготовки — были значительно ускорены. Мы все думали, что переходные рабочие места будут доступны в секторе услуг или розничной торговле для тех, кто нуждается в переподготовке, но эти сектора по-прежнему сильно пострадали, поэтому руководителям необходимо переосмыслить предположения о том, как мы будем поддерживать сплоченное общество по мере того, как люди переходят к более автоматизированный мир.Эта тенденция может представлять угрозу.

Есть много других тенденций, на которые стоит обратить внимание. Например, «озеленение» наших экономик: в Европе и других странах пакеты стимулов связаны с тем, чтобы сделать восстановление более зеленым, чем коричневым. Еще одна тенденция — приоритетность здравоохранения. А с портфелями есть настоящая расплата. Как мой портфель на время пандемии соответствует тому, что мне понадобится после выхода из кризиса? Небольшие различия портфелей будут иметь большое значение в уровнях устойчивости.

Кэролин Дьюар: Джон, как бы вы охарактеризовали общий уровень уверенности генерального директора, особенно в отношении рынков и финансовых условий?

John Waldron: Во-первых, я хотел бы присоединиться к позитивным настроениям Кевина, потому что я думаю, что мы скоро увидим развязывание мировой экономики, хотя оно будет неравномерным и может принести пользу одним частям экономики по сравнению с другими. В сообществе генеральных директоров есть настоящее чувство оптимизма. Трудно нарисовать все одной кистью, потому что, очевидно, некоторые отрасли, такие как путешествия и аэрокосмическая промышленность, все еще испытывают значительную боль, но в целом это оптимистичный тон.Экономика оказалась гораздо более устойчивой, чем многие из нас предсказывали весной и летом 2020 года. Вы можете увидеть впереди рост, который будет улучшен за счет повышения производительности благодаря инновациям, о которых говорил Кевин.

«Существует расширенное представление о том, что масштаб имеет значение. Наличие более диверсифицированной и масштабной деятельности, позволяющей противостоять потрясениям, которые, кажется, случаются чаще и с большей интенсивностью, находит отклик в умах многих генеральных директоров ».

Джон Уолдрон

Мы видим, что это отражается в диалогах M&A.M&A — очень хороший показатель уверенности генерального директора. Я бы хотел, чтобы у нас был график корреляции, потому что я думаю, что он был бы близок к одному к одному. Наш бизнес слияний и поглощений никогда не был лучше, что может показаться странным в свете того факта, что мы все еще находимся в пандемии. И я не мог больше согласиться с точкой зрения Кевина о росте переоценки портфелей. Существует также расширенное представление о том, что масштаб имеет значение. Наличие более диверсифицированной и масштабной деятельности, позволяющей противостоять потрясениям, которые, похоже, случаются чаще и с большей интенсивностью, находит отклик в умах многих руководителей.Они хотят убедиться, что их портфели имеют размер, масштаб и широту, необходимые для следующей волны экономического роста и инноваций.

Второй большой движущей силой слияний и поглощений является цифровая трансформация: понимание того, как использовать автоматизацию и где вы находитесь в облачной трансформации. Третий важный фактор, который не так очевиден в транзакциях, которые вы видите сейчас, но станет еще более очевидным, — это вопросы устойчивости и ESG [экологического, социального и корпоративного управления]. Это будет стимулировать переоценку и рационализацию портфеля, а также стимулировать деятельность по слияниям и поглощениям.И рынки капитала по-прежнему очень охотно финансируют эти слияния и поглощения.

Кэролин Дьюар: В какой степени вы видели, как изменение климата и более широкие проблемы заинтересованных сторон играют роль приоритетов на уровне генерального директора и факторов при принятии решений о слияниях и поглощениях?

Джон Уолдрон: CEO сегодня должны думать о своих стейкхолдерах иначе, чем пять или десять лет назад, и это только ускорится. В обществе все чаще рассказывается о климате, инклюзивном росте, неравенстве благосостояния, расовом равенстве, и пандемия является основным катализатором, повышающим внимание к этим областям.Пандемия оказалась своего рода дарвиновским по своему влиянию: те, у кого есть капитал и ресурсы, в целом преуспели, в то время как недостаточно обеспеченные сообщества, которым не хватает этих глубоких ресурсов, пострадали сильнее, и это заставляет общество переоценить ситуацию. Генеральный директор должен быть настроен на это. Ваши заинтересованные стороны и сотрудники потребуют этого. В Goldman Sachs, как и в McKinsey, много сотрудников. Для них доходы и прибыль — не единственные движущие силы нашего успеха в мире.

Кевин Снидер: Основываясь на наблюдениях Джона, в начале пандемии все традиционные показатели были заменены. Генеральные директора стали заботиться о безопасности своих коллег и о своих клиентах — помните, вначале некоторые компании финансировали клиентов, переживших тяжелые времена, — и управляли денежными средствами. Было признано, что некоторые из традиционных, узконаправленных показателей не позволят нам пройти через тот опыт, через который проходит все общество. В настоящий момент многие генеральные директора стали людьми, которым мы доверяем.Некоторые индексы доверия показывают, что сотрудники полагались на руководителей бизнеса, которые заботились о них, потому что у государственных органов были другие приоритеты. Я не думаю, что это изменится по другую сторону этой пандемии.

John Waldron: Двумя основными проблемами нашего времени являются пандемия и риск будущих пандемий, а также изменение климата. Оба они касаются социальных связей, и они глобальны. У нас не может быть нескольких стран, занимающихся проблемой вируса или климата; это должно быть усилие в масштабах всей экосистемы, и с каждым днем ​​это все больше осознается.

Кэролайн Дьюар: Что касается устойчивого развития, видите ли вы, что компании, которые продолжают наращивать масштабы самостоятельно и становятся мощными центрами, или вы ожидаете, что многие из них будут приобретены по мере того, как крупные корпорации пытаются расширить свои возможности?

John Waldron: Мы изо всех сил пытаемся направить весь частный капитал в мире на новые технологии, которые сделают мир более устойчивым. Но вам нужно знать, где вы можете получить отдачу с течением времени, а не где вы можете получить отдачу за шесть минут, и прямо сейчас мы находимся в мире, который хочет быстро увидеть отдачу.Меня немного беспокоит несоответствие между капиталом и ожиданиями по доходности. Если вы — устоявшаяся компания в мире ископаемого топлива, где у вас есть очевидная проблема и вам необходимо осуществить переход, что из этого вы можете сделать с помощью долгосрочных проектов чистой приведенной стоимости [NPV] и сколько вы можете сделать стратегически с помощью M&A? Как сделать себя более устойчивым, если акционеры просят результатов за квартал или три квартала, а не за пять лет?

Подпишитесь на подкаст Inside the Strategy Room

Мы увидим множество подходов, и один из них создает больше показателей и прозрачности, за которые государственные и частные инвесторы могут инвестировать.EBITDA для устойчивости отсутствует. Сейчас существует алфавитный набор показателей, и очень трудно понять, как вы измеряете отдачу в этом отношении, поэтому я думаю, что призывы к большему раскрытию информации и прозрачности являются правильными.

Кэролайн Дьюар: Учитывая все эти сдвиги, какие лидерские качества вы заметили, когда генеральный директор переосмыслил свою роль?

Кевин Снидер: Я бы резюмировал свои наблюдения в виде микроскопов, телескопов и Дня святого Валентина.Лидерам всегда нужна была способность углубиться в детали и понять, что происходит. Проблема в том, что традиционные способы прогнозирования не работают так хорошо. Во многих отношениях прогнозы и планирование отсутствуют, а информационные панели есть, потому что вам нужно постоянно переоценивать, как развиваются вещи, чтобы определять тенденции. Это усиливается за счет использования аналитики данных. В то же время мы должны достать наши телескопы и смотреть в будущее. Как мы формируем бизнес-портфель и предпринимаем действия, которые помогают бизнесу, который мы ведем, добиться успеха в постпандемическом будущем? Те, кто действует сейчас, уже принимают смелые решения, поэтому мы наблюдаем рост активности в сфере слияний и поглощений.

Последняя часть — День святого Валентина. Это было время, когда способность общаться с коллегами действительно имела значение. Как сказал один генеральный директор, мне нужно проявить немного любви. Возможно, это не основная часть должностных инструкций генерального директора, но проявление некоторой любви в значительной степени отличает лидеров в этот момент. Мы все чествуем тех, кто способен сопереживать и действовать исходя из этого сочувствия.

Кэролин Дьюар: По мере того, как переход к постпандемическому миру начинает набирать силу, к каким сценариям следует готовиться генеральным директорам?

Кевин Снидер: Образец, который мы переживаем, действительно необычен и поэтому не обязательно зависит от прошлых цифр.Это шок, вызванный здоровьем, и никто не застрахован, пока все не будут в безопасности. Это похоже на окружающую среду: это ситуация всеобщей трагедии. Я считаю, что нужно приложить больше усилий, чтобы понять и подготовиться к положительным сценариям. Немного инерции. Некоторые из пакетов стимулов поддерживают поддержание вещей такими, какими они были, вместо того, чтобы говорить: «Это окно времени, в которое мы должны внести изменения». Я опасаюсь, что те, кто придерживается того, что было раньше, станут намного слабее, потому что с решением компонента здравоохранения этого кризиса все может быстро сдвинуться с мертвой точки.Эта возможность еще не полностью осознается достаточным количеством руководителей.

Кэролайн Дьюар: Кевин упомянул, что ожидания грядущих глубоких изменений способствуют росту слияний и поглощений. Джон, как лидеры M&A должны учитывать это в своих планах?

«Необходимо приложить больше усилий для понимания и подготовки к положительным сценариям. Немного инерции. Боюсь, что те, кто держится, как было, выйдут из кризиса намного слабее.’

Кевин Снидер

John Waldron: Если вы занимаетесь слиянием и поглощением, вам нужно подумать, где вы находитесь в процессе преобразования технологий? Достаточно ли у вас инженерного таланта? Достаточно ли у вас возможностей для разработки платформ? Если вы занимаетесь промышленным бизнесом, достаточно ли автоматизирована ваша цепочка поставок? Большинство компаний, когда они честны с собой, беспокоятся, что у них нет необходимых технологических возможностей, учитывая, что впереди нас ждет бурный рост инноваций.

Второе важное соображение — это чрезвычайно гибкий рынок акций и кредита для транзакций — осмелюсь сказать, граничащий с пенистым. Это не продлится долго. Не исключено, что мы получим более высокие процентные ставки или более высокую кривую доходности, если мы будем правы в отношении экономического развития, которое нам предстоит. Мы рискуем впасть в самоуспокоение по поводу нынешней среды, потому что мы только выходим из пандемии, в системе много стимулов, и кажется, что это должно продолжаться в течение некоторого времени.Но я боюсь, что этого не произойдет, и я бы больше не знал, что такое будущая цена капитала, то, как торгуются акции, и как акционеры будут вознаграждать за слияния и поглощения. Также существует больше возможностей для ответной реакции со стороны регулирующих органов. Крупный бизнес становится больше, и регулирующие органы могут противодействовать этому, и на это стоит обратить внимание.

Кэролин Дьюар: Каким вы видите совместную работу частных или государственных экосистем в будущем?

Кевин Снидер: Трудно представить сценарий, при котором правительство не сделает свой голос услышанным.Губернаторы стали плательщиками, кредиторами, страховщиками и собственниками последней инстанции, и мы можем ожидать большего участия государства. Также очевидно, что способ совместной работы правительства, частного и социального секторов будет иметь фундаментальное значение. Мы должны найти способы улучшить совместную работу этих систем и надеяться, что политика не возьмет верх и не создаст плохие условия для роста и создания рабочих мест.

Кэролин Дьюар: Когда мы думаем о роли, которую M&A могут играть во всем этом, какие рекомендации вы могли бы дать руководителям при рассмотрении сделок?

Джон Уолдрон: Я предсказываю, что между рынками и обществом возникнет напряженность, столкновение.Рынки будут подталкивать и подталкивать к увеличению числа слияний и поглощений, а ответные меры со стороны регулирующих органов и общества могут заключаться в противодействии этому. По мнению Кевина, правительство никогда не было более вовлечено в экономику, а правительство является функцией избирателей и общества, и у них будут свои собственные взгляды.

Кевин Снидер: В беседах в зале заседаний, к которым я присоединяюсь, обсуждаются три вещи, связанные с слияниями и поглощениями. Во-первых, как сохранить баланс между ростом выручки, ростом EBITDA и прибылью, получаемой от инвестиций? Но затем разговор быстро уходит от узких экономических возможностей к необходимости наращивания потенциала и того, как слияния и поглощения позволят это сделать в тех областях, где мы хотим развивать наш бизнес.В-третьих, мы знаем, что нам нужно менять портфель. Тенденции означают, что есть очень разные воздействия с небольшими различиями в портфеле. Просто подумайте, как пострадали различные компании-потребители в зависимости от того, насколько сильно они подвергались воздействию чистящих и гигиенических товаров в начале пандемии. Это привело к огромным различиям в экономических показателях и оценках.

Кэролин Дьюар: Когда мы смотрим в будущее с оптимизмом, какие проблески вселяют в вас надежду?

Кевин Снидер: Их много.Например, то, как лидеры бизнеса подошли к этому случаю и нашли способы заботиться о своих коллегах и участвовать в жизни своих сообществ. Каждую неделю я публикую записку для сотрудников McKinsey, и в ней рассказывается история за историей о том, что делают наши клиенты, от поиска способов изготовления дефицитных масок до преобразования производственных линий, чтобы помочь людям обезопасить себя. Тогда вы добавите удивительную изобретательность и новаторство. Мы говорили о вакцинах, но позвольте мне привести другой пример: открыватели дверей.Я никогда не думал, что открытие дверей было особенно инновационной областью строительной отрасли, но оказалось, что так оно и есть. Люди не хотят касаться дверей, поэтому производители дверей внезапно вкладывают средства в технологию, позволяющую открывать двери, махнув рукой. Наконец, тот факт, что бизнес, правительство и социальные предприятия работают вместе, чтобы создать, например, каналы распространения для распространения вакцин. Давайте черпаем из всего этого вдохновение. Перед рассветом всегда темнее всего.Сейчас кажется довольно темно, но мы видим, что наступает рассвет.

Джон Уолдрон: Речь идет о человеческом духе. Если бы вы сказали, что у нас будет пандемия, и это то, чего люди добились бы в ее середине, мы бы все поняли. Тот факт, что в США у нас была операция Warp Speed, в рамках которой политика была отложена, чтобы помочь создать вакцину, я бы тоже взял на себя это недооценку. Это демонстрирует нашу способность реагировать и развиваться в самых сложных условиях.Это вселяет во меня большой оптимизм в отношении того, что мы сможем преодолеть стоящие впереди задачи.

Влияние COVID-19 на результаты и ожидания малого бизнеса

Значимость

Этот документ, основанный на опросе более 5800 малых предприятий, дает представление об экономическом воздействии коронавируса 2019 (COVID-19) на малый бизнес. Результаты проливают свет как на финансовую хрупкость многих малых предприятий, так и на то, какое значительное влияние COVID-19 оказал на эти предприятия в течение нескольких недель после того, как начались сбои, связанные с COVID-19.Результаты также свидетельствуют об ожиданиях предприятий относительно долгосрочного воздействия COVID-19, а также об их восприятии программ помощи, предлагаемых правительством.

Реферат

Чтобы изучить влияние коронавирусного заболевания 2019 (COVID-19) на малый бизнес, мы провели опрос более чем 5800 малых предприятий в период с 28 марта по 4 апреля 2020 года. Было выявлено несколько тем. Во-первых, массовые увольнения и закрытия уже произошли — всего через несколько недель после начала кризиса.Во-вторых, риск закрытия отрицательно связан с ожидаемой продолжительностью кризиса. Более того, у компаний были самые разные мнения о вероятной продолжительности сбоев, связанных с COVID. В-третьих, многие малые предприятия уязвимы в финансовом отношении: средний бизнес с ежемесячными расходами более 10 000 долларов на момент опроса имел в наличии только около 2 недель наличных денег. В-четвертых, большинство предприятий планировали искать финансирование через Закон о помощи, помощи и экономической безопасности в связи с коронавирусом (CARES).Однако многие ожидали проблем с доступом к программе, таких как бюрократические препоны и трудности с установлением права на участие. Используя экспериментальные вариации, мы также оцениваем процент использования и эффекты устойчивости бизнеса для кредитов по сравнению с программами на основе грантов.

Помимо своего воздействия на здоровье населения, коронавирусная болезнь 2019 (COVID-19) вызвала серьезный экономический шок. В этой статье мы исследуем влияние COVID-19 на малый бизнес в Соединенных Штатах, уделяя внимание трем вопросам.Во-первых, как малый бизнес приспособился к экономическим сбоям, вызванным COVID-19? Во-вторых, как долго компании ожидали, что кризис продлится, и как ожидания влияют на их решения? В-третьих, как альтернативные политические предложения могут повлиять на устойчивость бизнеса и занятости?

Для исследования мы опросили более 5 800 малых предприятий, которые являются членами Alignable, сети из 4,6 миллионов малых предприятий. Опрос проводился в период с 28 марта по 4 апреля 2020 года. Время проведения опроса позволяет нам понять ожидания владельцев бизнеса в критический момент, когда и распространение COVID-19, и реакция правительства были весьма неопределенными.

Результаты показывают, что пандемия уже вызвала массовые беспорядки среди малых предприятий всего через несколько недель после ее начала и до того, как стала доступна государственная помощь в рамках Закона о помощи, чрезвычайной помощи и экономической безопасности в связи с коронавирусом (CARES). По всей выборке 43% предприятий были временно закрыты, и почти все эти закрытия были связаны с COVID-19. Респонденты, которые временно закрылись, в основном указали на снижение спроса и проблемы со здоровьем сотрудников как на причины закрытия, при этом сбои в цепочке поставок были меньшим фактором.В среднем предприятия сообщили о сокращении своей активной занятости на 39% с января. Снижение было особенно резким в Среднеатлантическом регионе (включая Нью-Йорк), где было закрыто 54% ​​фирм, а занятость сократилась на 47%. Воздействие также было различным в разных отраслях: розничная торговля, искусство и развлечения, бытовые услуги, общественное питание и гостиничный бизнес сообщают о сокращении занятости более чем на 50%; Напротив, в сферах финансов, профессиональных услуг и недвижимости было меньше сбоев, так как эти отрасли смогли лучше перейти на удаленное производство.

Наши результаты также подчеркивают финансовую уязвимость многих предприятий. Средняя фирма с ежемесячными расходами более 10 000 долларов имела достаточно наличных денег только на 2 недели. У трех четвертей респондентов было достаточно наличных денег только на 2 месяца или меньше. * Неудивительно, что фирмы, у которых есть больше наличных, были более оптимистичны в отношении того, что они останутся открытыми до конца года.

Наш опрос также выявил мнения компаний о развитии кризиса, что позволило нам изучить роль убеждений и ожиданий в принятии решений.Средний владелец бизнеса ожидал, что дислокация продлится до середины лета, поскольку 50% респондентов полагали, что кризис продлится как минимум до середины июня. Однако мнения о вероятной продолжительности кризиса сильно разошлись. Это повышает вероятность того, что некоторые фирмы ошибались в своих прогнозах относительно продолжительности кризиса.

Продолжительность кризиса играет центральную роль в общем потенциальном воздействии. В условиях кризиса, продолжающегося 4 мес. Вместо 1 мес., Только 47% предприятий должны были открыться в декабре по сравнению с 72% при более короткой продолжительности.Также существует значительная неоднородность в том, насколько компании чувствительны к кризису. Отрасли, связанные с персоналом, такие как персональные услуги или розничная торговля, сообщили о худших перспективах выхода из пандемии, чем профессиональные услуги или другие сектора с минимальной потребностью в личном контакте.

Наконец, наш анализ исследует варианты пакетов стимулов, которые обсуждались во время опроса. Результаты показывают, что более 70% респондентов ожидали воспользоваться помощью, когда их спросили о программе, напоминающей Программу защиты зарплаты (PPP), которая является частью Закона CARES.Более того, они ожидали, что это финансирование повлияет на другие бизнес-решения, в том числе решения об увольнении и продолжении бизнеса в целом. В то же время многие предприятия неохотно подавали заявки на финансирование в соответствии с Законом CARES из-за опасений по поводу административной сложности и правомочности. Большое количество респондентов также ожидали проблем с доступом к помощи, ссылаясь на такие потенциальные проблемы, как бюрократические препоны и трудности с установлением права на получение помощи.

Наше исследование было построено для того, чтобы дать возможность контрфактической оценки прямой кредитной политики, которая является стилизованным представлением традиционных программ помощи при бедствиях Администрации малого бизнеса.В то время как более щедрая программа ГЧП действительно улучшает прием и бизнес-результаты, традиционные ссуды с быстрой доставкой и достаточной ликвидностью также существенно изменяют ожидания владельцев бизнеса в отношении выживания. По сравнению с прямой ссудой без положений о прощении, закон CARES получил немного большее распространение, но с гораздо более высокими затратами для правительства. Поскольку большинство владельцев бизнеса воспользовались бы помощью в виде менее щедрых займов, наши результаты показывают, что обеспечение ликвидности было для этих владельцев первостепенным.

В целом, наша статья способствует нашему пониманию экономического воздействия COVID-19 на экосистему малого бизнеса. Судьба 48% американских рабочих, работающих в малом бизнесе, тесно связана с устойчивостью экосистемы малого бизнеса к масштабным экономическим потрясениям, вызванным пандемией. Наш опрос проводился в период значительной неопределенности политики и до принятия каких-либо ответных мер на федеральном уровне. Наши результаты представляют собой уникальный моментальный снимок бизнес-решений и ожиданий на тот момент, а также дают представление о политике, разработанной для помощи в восстановлении.Наши результаты подчеркивают роль, которую длительность кризиса будет играть в определении его окончательного воздействия, которое директивным органам следует учитывать при рассмотрении масштабов необходимых вмешательств. По нашим оценкам, только закрытие предприятий может привести к потере 32,7 миллиона рабочих мест, если кризис продлится 4 месяца, и 35,1 миллиона рабочих мест, если кризис продлится 6 месяцев. Хотя некоторые из этих работников обязательно найдут новую работу, эти прогнозы предполагают, что масштабы увольнения могут быть больше, чем все, что Америка пережила со времен Великой депрессии, и больше, чем влияние эпидемии гриппа 1918 года (6–8).Еще один важный вывод из нашей работы заключается в том, что во время кризисов ликвидности со значительными перебоями денежных потоков форма вливания денежных средств (например, грант против ссуды) может быть менее важной, чем обеспечение быстрого доступа к финансированию с небольшой административной сложностью.

Остальная часть статьи проходит следующим образом. Дизайн и детали исследования обсуждает план исследования. Характеристики и репрезентативность фирм обсуждает характеристики фирм, ответивших на опрос, и их репрезентативность.В книге Responses to the COVID-19 Pandemic and Lockdown мы изучаем текущее и ожидаемое влияние COVID-19 на эти предприятия. В «Ожидаемый ответ на программы Закона о CARES» мы представляем результаты модуля исследования, который экспериментально изменяет предложения по политике, что позволяет нам изучить ответы на такие политики, как недавно принятый Закон о CARES, а также альтернативные политики. Отраслевые различия в ответ на продолжительность кризиса рассматривает различия в выживаемости в разных отраслях и то, как выживаемость зависит от продолжительности кризиса.Заключаем в Заключение .

Дизайн и детали опроса

Наш опрос был разослан в партнерстве с Alignable, сетевой платформой, ориентированной на экосистему малого бизнеса. Alignable позволяет предприятиям обмениваться знаниями и взаимодействовать друг с другом, и в настоящее время его сеть насчитывает 4,6 миллиона малых предприятий по всей Северной Америке. Большая часть роста сети была органической, с небольшим внешним маркетингом.

Alignable также регулярно рассылает пользователям опросы (которые они называют «импульсными опросами»).В конце регулярного импульсного опроса участники, принявшие участие в этом опросе, получили электронное письмо с приглашением принять участие в более всестороннем опросе, проводимом исследователями Гарвардской школы бизнеса. Участникам показали заявление о раскрытии информации и протокол согласия. Платежи не предлагались; участие было полностью добровольным. Опрос был одобрен Наблюдательным советом Гарвардского университета.

Мы получили 7 511 ответов в период с 27 марта по 4 апреля; 5843 из них относятся к компаниям, базирующимся в США, что является подходящей выборкой для понимания политики.Хотя 7511 ответов представляют собой небольшую долю (0,017%) от общего числа членов Alignable, они представляют собой гораздо большую долю членов Alignable, которые участвовали в своих еженедельных пульсовых опросах на COVID-19. По оценкам Alignable, от 50 000 до 70 000 участников еженедельно проходят эти пульсовые опросы, что предполагает коэффициент конверсии от 10 до 15% этих более активных респондентов.

Таким образом, наша выборка отбирается тремя способами: 1) это фирмы, которые решили присоединиться к Alignable, 2) это согласующиеся фирмы, которые решили продолжать активно участвовать в опросах, и 3) они представляют собой набор фирм. которые активны в Alignable, которые решили ответить на наш опрос.Следовательно, есть много причин для осторожности при экстраполяции на всю совокупность малых предприятий Америки. Мы обсудим их репрезентативность на основе наблюдаемых атрибутов в следующем разделе этого отчета.

Опрос включал в общей сложности 43 вопроса с базовой информацией о характеристиках фирмы (включая размер фирмы и отрасль), вопросами о текущих ответах на кризис COVID-19 и мнениями о будущем ходе кризиса. Некоторые вопросы отображались только на основе логики пропуска, поэтому большинство участников ответили на меньшее количество вопросов.Опрос также включает экспериментальный модуль, который рандомизирует сценарии между респондентами, чтобы понять, как различная федеральная политика может повлиять на поведение и выживание этих фирм по мере развития кризиса. В частности, мы экспериментально изменили некоторые описания потенциальных политик по выборке, чтобы пролить свет на потенциальное влияние политических инициатив, которые в то время были очень неопределенными. Мы обсудим этот модуль более подробно в Ожидаемый ответ на программы закона CARES .Еще один экспериментальный модуль включал рандомизацию респондентов, в ходе которой изучались решения при различных гипотетических длительностях кризиса.

Характеристики и репрезентативность фирмы

Опрос содержит три базовых вопроса, которые позволяют нам оценить репрезентативность выборки по наблюдаемым параметрам: количество сотрудников, типичные расходы (по состоянию на 31 января 2020 г.) и доля расходов, которые идут на платежная ведомость. Мы также можем получить приблизительную информацию о геолокации для оценки репрезентативности по штатам.

Мы сравниваем наши данные с данными о предприятиях из переписи предприятий США 2017 года, используя общедоступные статистические данные, опубликованные Бюро переписи населения США. Базовые данные взяты из структуры выборки «Модели ведения бизнеса округа» и охватывают предприятия с оплачиваемыми работниками, включая индивидуальные предприятия, если владелец получает W2. Данные переписи охватывают как крупные, так и малые предприятия, но для сравнения мы рассмотрим только предприятия с численностью сотрудников менее 500 человек.

Сеть Alignable позволяет пользователям обмениваться данными о потенциальных клиентах, что потенциально может сместить нашу выборку в сторону предприятий розничной торговли и сферы услуг, которые напрямую взаимодействуют с потребителями. Поскольку предприятия розничной торговли особенно уязвимы к сбоям в работе COVID-19, наша выборка может преувеличить совокупную дислокацию, вызванную кризисом. Естественно, недостаточно представлены отрасли, в которых доминируют крупные фирмы, такие как обрабатывающая промышленность. Однако, как мы обсудим позже, наши данные о совокупности ответов по отраслям показывают, что выборка представляет широкий спектр малых предприятий Америки.

На рис. 1 показано распределение по размеру нашей выборки и распределение по размеру предприятий с численностью сотрудников менее 500 человек по данным экономической переписи. Соответствие размеров занятости обнадеживает. Около 64% ​​предприятий в нашей выборке имеют менее пяти сотрудников, в то время как около 60% компаний, охваченных экономической переписью, настолько малы. Около 18% предприятий в обеих выборках имеют от пяти до девяти сотрудников. Обследование становится менее точно согласованным с переписью среди более крупных групп занятости, и мы полагаем, что наше обследование будет отражать опыт более крупных работодателей с меньшей точностью.

Рис. 1.

Размер фирмы в обследовании и переписи населения. На этом рисунке показана доля фирм в каждой категории занятости по данным переписи предприятий США 2017 года и респондентов. Размер выборки для опроса составляет 4873 ответа, без 959 ответов с отсутствующими данными о занятости.

Хотя наш опрос не позволяет напрямую сравнивать расходы на заработную плату с данными переписи, мы построили приблизительное сравнение, аппроксимируя расходы на заработную плату для согласованных фирм на основе категориальных вопросов о ежемесячных расходах и доле этих расходов, идущих на фонд заработной платы.Перепись обеспечивает ежегодные расходы на заработную плату для сотрудников W2. Чтобы получить представление о совпадении, мы сравнили наши предполагаемые ежемесячные расходы на заработную плату в нашей выборке с одной двенадцатой ежегодных расходов по переписи населения США. Чтобы облегчить сравнение, мы делим на оценку общей занятости. § На рис. 2 показано распределение размеров ежемесячных расчетных расходов на заработную плату в нашей выборке и сопоставимая разбивка для переписи с использованием поправки на душу населения. Совпадение несовершенное, особенно для крупных фирм.Расхождение может отражать недостаточную представленность производственных или профессиональных компаний в нашей выборке, которые являются одними из самых высокооплачиваемых из всех секторов Североамериканской отраслевой классификации с двузначным числом в данных переписи. SI Приложение , Таблица S1 содержит дополнительную информацию о соответствии отрасли данным переписи.

Рис. 2.

Средняя заработная плата на душу населения (1000 долларов США) по данным обследования и переписи. Эта цифра представляет собой график заработной платы на одного сотрудника в тысячах долларов с разбивкой по размеру компаний для агрегированных показателей переписи предприятий США 2017 года и респондентов.Данные переписи показывают только годовой фонд заработной платы для работников W2 и количество фирм в категории размера занятости. Чтобы рассчитать фонд заработной платы для обследовавших фирм, мы берем середину категориальных ответов для ежемесячных расходов, умножаем на долю расходов, идущих на фонд заработной платы, и делим на общее количество сотрудников (мы не можем различить сотрудников W2 и подрядчиков).

На рис. 3 показан географический охват нашей выборки. Образец Alignable взят, в частности, из Калифорнии, Нью-Йорка, Флориды и Техаса.Выборка немногочисленна в западном сердце Америки, что соответствует распределению местоположений малых предприятий в Экономической переписи.

Рис. 3.

Покрытие по штатам. На этом рисунке показаны доли ответов на опрос в разных штатах.

На рис. 4 показана доля нашей выборки из 10 самых густонаселенных штатов. Цифра также включает долю малых предприятий в экономической переписи, которые находятся в каждом штате. Например, на Калифорнию приходится 14,4% нашей выборки опроса Alignable, 12.5% малых предприятий по данным переписи населения и 11,52% от общей численности населения США. В нашей выборке все побережья представлены недостаточно, а Иллинойс не представлен. Alignable поделился географическим распределением своих еженедельных опросов пульса, а последний набор столбцов в каждой группе позволяет нам оценить различия в выборе между респондентами для более короткого опроса пульса и нашего последующего опроса. Существуют некоторые незначительные различия в выборке между штатами, но выборка опроса Alignable Pulse и выборка участников нашего более широкого опроса имеют довольно хороший географический охват.

Рис. 4.

Расположение фирм в переписи, последующем обследовании и предварительном обследовании вверх по течению Согласованный опрос. На этом рисунке показана доля фирм в каждом штате, участвовавших в переписи предприятий США в 2017 году, респондентов и респондентов, принявших участие в опросе Upstream Alignable. Пользователи, принявшие участие в опросе, сделали это после того, как приняли участие в опросе Alignable. Затем они были перенаправлены на веб-ссылку Qualtrics Гарвардской школы бизнеса. Обратите внимание, что в ходе предварительного опроса не задавались вопросы о размере фирмы или заработной плате, поэтому предыдущие цифры не могут проверить различия в составе компаний на основе размера компании или оплаты труда.

Чтобы пролить дополнительный свет на нашу выборку, мы провели повторный просмотр телефонов 400 компаний — случайно выбранную группу из 200 компаний, которые ответили на наш опрос, и 200 компаний из более широкого активного члена Alignable (т. Е. Заполнивших свои предыдущий опрос пульса), но кто не ответил на наш опрос. На экране телефона мы спрашивали каждую компанию, открыты ли они еще для бизнеса. Для предприятий, которые не ответили на телефонные звонки с первой попытки, мы сделали вторую попытку.Из компаний, которые ответили на наш опрос, примерно 42% сообщили, что открыты, когда мы им звонили. Из компаний, которые активны на Alignable, но не ответили на наш опрос, примерно 56% сообщили, что открыты.

В целом, хотя выборка, полученная в ходе опроса, может быть несовершенной картиной для определенных сегментов малого бизнеса Америки, она также позволяет получить важное представление об общей экосистеме малого бизнеса. Выборка большая и включает фирмы из большинства основных отраслевых групп, штатов и категорий размеров фирм.

Ответы на пандемию COVID-19 и изоляцию

Теперь перейдем к нашим основным результатам, которые мы сгруппировали в три категории. Во-первых, мы описываем влияние COVID-19 на бизнес-операции и занятость к началу кризиса. Во-вторых, мы сообщаем о наших результатах финансовой нестабильности этих предприятий, что подтверждается их наличными денежными средствами и текущими расходами. В-третьих, мы обращаемся к их ожиданиям относительно продолжительности кризиса и их собственного экономического выживания, измеряемых в особенно чувствительной точке для понимания воздействия будущей политики.

Временное закрытие и трудоустройство.

В ходе первоначального опроса владельцы задавали вопрос: «Действует ли этот бизнес в настоящее время?» Мы разрешили владельцам сообщить, что компания работает, временно закрыта или окончательно закрыта. Мы также разрешили им сообщить, был ли бизнес закрыт из-за COVID-19 или по другой причине.

По всей выборке 41,3% предприятий сообщили, что они были временно закрыты из-за COVID-19. Гораздо меньшее число — 1.8% — сообщили, что они были навсегда закрыты из-за пандемии. Напротив, только 1,3% сообщили, что они были временно закрыты по другим причинам; 55,5% сообщили, что они все еще работают.

Мы также попросили владельцев бизнеса заполнить матрицу, содержащую количество сотрудников, работающих полный и неполный рабочий день, которые были наняты фирмой «сейчас» на дату проведения опроса и на 31 января 2020 г. Более По всей выборке количество штатных сотрудников сократилось на 32% с 31 января до конца марта 2020 года.Количество работающих неполный рабочий день было на 57% меньше, чем в конце января. Общая занятость значительно снизилась, составив 39% от численности персонала в январе. Эти результаты включают предприятия, которые были временно закрыты. Если мы посмотрим только на предприятия, которые все еще работали, мы обнаружим, что общее количество сотрудников, работающих полный рабочий день, сократилось на 17,3%. Количество сотрудников, работающих неполный рабочий день, сократилось на 34%. Эти оценки также можно сравнить с другими новыми данными. Федеральная резервная система Атланты провела аналогичное исследование (14), основанное на листингах Dun & Bradstreet, и обнаружила меньшее влияние на занятость (сокращение занятости примерно на 10%).В то время как их опрос включает также и более крупные фирмы, мы сосредоточены на более мелких предприятиях. Кроме того, их опрос не включает более новые фирмы, у которых могут быть более значительные изменения в занятости. Мы также можем сравнить наши результаты с общедоступными агрегированными данными о заработной плате от Automatic Data Processing, Inc. (ADP), поставщика программного обеспечения для управления человеческими ресурсами (которое может иметь другие проблемы с репрезентативностью). Согласно этим данным, оплачиваемая занятость на фирмах с менее чем 500 сотрудниками снизилась примерно на 18% в период с января по апрель. Эти данные, однако, рассматривают всех, кто получает зарплату в апреле, как работающих, даже если они были уволены во время или до перерыва. При рассмотрении часто встречающихся данных о зарплатах в микроданных ADP, параллельная, но независимая работа Cajner et al. (15) обнаружил, что занятость снизилась в среднем на 27% для фирм с менее 500 сотрудников и около 28% для фирм с менее чем 50 сотрудниками в период с середины февраля по середину апреля **. % снижение занятости для малых предприятий, которое мы находим, но выше, чем оценки исследования ФРС Атланты.

Затем мы расширяем, чтобы посмотреть на географические вариации эффектов. В таблице 1 показаны наши результаты по 11 отделам переписи и показана доля предприятий, которые были временно закрыты из-за COVID-19 и сокращения общей занятости в период с 31 января до даты проведения опроса. Результаты не будут существенно отличаться, если мы разделим сотрудников, занятых полный или неполный рабочий день. Несмотря на региональную неоднородность, нарушения серьезны почти повсюду.

Таблица 1.

Сводные показатели по регионам

В Среднеатлантическом подразделении произошло самое резкое сокращение занятости и наибольшая доля фирм, которые временно приостановили свою деятельность.54% фирм в этом регионе были закрыты в конце марта — начале апреля, а занятость упала в среднем на 47%. Горный регион пострадал меньше всего, но даже там 39% фирм временно закрылись, а занятость сократилась на 32%.

Таблицы 2 и 3 отображают одинаковую разбивку по размеру фирм и отраслям. Более мелкие фирмы, в которых в январе работало менее 20 человек, чаще закрывались. Фирмы с числом сотрудников от 66 до 19 в январе имели наибольшее сокращение занятости.Во всех отраслях резко сократились объемы розничной торговли и услуг. Несмотря на серьезный удар, воздействие было не таким сильным для фирм, оказывающих профессиональные услуги — банковское дело и финансы, недвижимость или строительство. Таблица 3 также позволяет сравнить, как наши результаты могут измениться, если мы перенастроим вес по регионам и ячейкам размера фирмы в данных переписи, а затем сократим их по отраслям (параметр, который не учитывается при повторном взвешивании). Результаты мало меняются по отраслям в пересмотренных данных по сравнению с необработанными данными.

Таблица 2.

Сводные показатели по размеру фирм

Таблица 3.

Сводные показатели по отраслям

В таблице 4 показаны проблемы, с которыми сообщили фирмы, в разбивке по их операционному статусу на момент опроса. Мы попросили владельцев оценить по шкале от 1 до 100 проблемы, с которыми они сталкивались, связанные с болезнями сотрудников, цепочками поставок и потребительским спросом. На шкале были числовые значения, а также текстовая метка, которая изменялась от «Не вызывает беспокойства» на одном конце до «Очень мешает» на другом конце.Мы проводим различие между открытыми, временно закрытыми и постоянно закрытыми фирмами и показываем долю фирм в каждой категории, которые указывают на значительные трудности в каждой из этих областей.

Таблица 4.

Распределение проблем, влияющих на бизнес

В среднем фирмы оценили сбои, вызванные проблемами в цепочке поставок, на 35 баллов по 100-балльной шкале (что находится в «слегка разрушительной» части шкалы). Опасения по поводу здоровья сотрудников были более заметными: фирмы оценили его на 57 баллов из 100 (что соответствует «несколько деструктивному»).Снижение спроса было еще более разрушительным: фирмы оценили важность этого на 79 баллов из 100 (крайне разрушительное). В то время как закрытые фирмы отметили более серьезные сбои из-за спроса, базовое ранжирование различных сбоев было одинаковым для разных типов фирм. Эти результаты показывают, что до сих пор проблемы с цепочкой поставок были менее выражены по сравнению с перебоями, вызванными шоками спроса и опасениями по поводу здоровья сотрудников.

В целом эти результаты говорят о том, что огромное количество предприятий было временно остановлено и уволило рабочих в течение первых нескольких недель кризиса.Воздействие сбоев в работе в ближайшие месяцы будет зависеть как от продолжительности кризиса, так и от финансовой уязвимости компаний. Центральная роль шока спроса подчеркивает трудности адаптации к финансовому шоку, вызванному сбоями, связанными с COVID-19. Теперь мы непосредственно исследуем финансовую хрупкость и степень, в которой ресурсы фирм могут позволить им выдержать кризис.

Финансовая хрупкость.

Чтобы измерить финансовую нестабильность, мы спросили респондентов: «Примерно сколько наличных денег (напр.грамм. в сбережениях, чеках) есть ли у вас доступ без дополнительных займов или денег у семьи или друзей для оплаты вашего бизнеса? » Затем мы разделили эту сумму на их ежемесячные расходы на 31 января, чтобы понять, как долго они смогут поддерживать свою деятельность, не обращаясь за дополнительным кредитом или внешней помощью. ††

На рис. 5 показана гистограмма имеющихся денежных средств, кратная ежемесячным расходам 31 января 2020 г. Примерно у четверти фирм имелись наличные деньги на общую сумму менее 1 мес. Расходов.Около половины фирм имели достаточно наличных денег, чтобы покрыть от 1 до 2 месяцев расходов.

Рис. 5.

Месяцы наличными. На этом рисунке показано количество наличных денежных средств в месяцах, кратное расходам за январь 2020 года. Мы вычисляем этот показатель, взяв среднюю точку категориальных ответов для суммы наличных денег и разделив на среднюю точку категориальных ответов для типичных ежемесячных расходов до кризиса. Размер выборки — 4 176 человек.

На рис. 6 компании сортируются по ежемесячным расходам на 31 января 2020 г., а затем представлены в таблице средние и медианные кассовые остатки относительно докризисных расходов.Средняя фирма с ежемесячными расходами менее 10 000 долларов имела в наличии наличные в течение 1 месяца. Для всех фирм с ежемесячными расходами более 10 000 долларов у средней фирмы обычно было менее 15 дней наличных денег, исходя из их докризисных уровней расходов. У этих фирм не было наличных денег для покрытия своих регулярных расходов.

Рис. 6.

Средние и медианные месяцы разбивки денежных средств на ежемесячные расходы (1000 долларов США). На этом рисунке представлены средние и медианные значения количества доступных денежных средств в месяцах в распределении типичных ежемесячных расходов.

Эти ограниченные объемы наличных средств помогают пролить свет на то, почему увольнения и остановки были настолько распространены. Без этих действий трудно понять, как эти фирмы могли получать заработную плату.

Предсказание пути кризиса.

Наконец, мы просим фирмы предсказать, как долго продлится кризис COVID-19 и верят ли они, что они снова откроются в конце 2020 года. вероятная дата », когда кризис закончится.Мы также спросили их, насколько они уверены в этом убеждении по шкале от 1 до 10.

На рис. 7 показано распределение ожидаемых дат окончания. Из рисунка видно, что около 20% респондентов считали, что кризис закончится к концу мая. Тридцать процентов респондентов считали, что кризис закончится в период с конца мая до начала июля. Чуть более половины компаний ответили, что, по их мнению, в начале июля кризис продолжится.

Рис. 7.

Кумулятивная функция распределения ожидаемой даты окончания COVID.На этом рисунке показана функция распределения между респондентами для ожидаемой даты окончания сбоев, связанных с COVID. Ось y представляет долю респондентов, которые считают, что сбои в связи с COVID прекратятся не ранее даты, указанной на оси x .

Однако фирмы не были особенно уверены в своих ответах. Пятьдесят процентов респондентов указали, что их уровень уверенности равен 5 или меньше по шкале от 1 до 10. Шестнадцать процентов дали свою уверенность 2 или меньше.Их неуверенность подчеркивает более широкую неопределенность, существовавшую в то время во всем мире.

На рис. 8 показана гистограмма ответов о том, будут ли фирмы открыты 31 декабря 2020 г. В целом более 90% считают, что, по крайней мере, в некоторой степени вероятно, что они будут открыты. Более 63% сообщили, что они будут открыты с очень или очень высокой вероятностью, что мы позже используем в качестве меры вероятности открытия. В растущей литературе отмечается, что предприниматели излишне оптимистичны в отношении своих перспектив (см., Например, исх.13). Это говорит о том, что истинная выживаемость может быть даже ниже, чем предсказывают компании.

Рис. 8.

Вероятность открытия или закрытия к декабрю. На этом рисунке показана частота ответов на вопрос о вероятности открытия в декабре 2020 года. Ответы построены в зависимости от того, есть ли у фирмы наличные деньги в месяц, превышающее среднее количество месяцев, с учетом их расходов до COVID.

Фирмы с большим количеством наличных денег были более уверены в своем будущем, о чем свидетельствует разделение на основе того, было ли у фирмы больше или меньше наличных денег (по сравнению с обычными ежемесячными расходами), чем в среднем в нашей выборке.Пятьдесят процентов фирм с наличными денежными средствами выше среднего считали весьма вероятным, что они откроются в конце года. Тридцать один процент фирм с меньшим объемом наличных средств по сравнению со средним показателем считали, что они откроются в конце года. Одна из интерпретаций этих выводов заключается в том, что ликвидность породила уверенность в способности пережить этот кризис. Среди фирм, в которых работает не менее 20 сотрудников, 71% заявили, что они либо очень, либо чрезвычайно вероятно выживут, что может указывать на больший доступ к внешним ресурсам, несмотря на более высокую базу расходов.

Рис. 9 показывает, что доля фирм, которые считают, что они «весьма вероятно» или «весьма вероятно» будут открыты, варьируется в зависимости от их мнения о продолжительности кризиса. Фирмы, которые думали, что кризис будет краткосрочным, также считали, что у них больше шансов выжить. Те, кто верил в более длительный кризис, были более пессимистичны.

Рис. 9.

Вероятность сохранения или повторного открытия к декабрю 2020 года в зависимости от представлений о дате окончания COVID. На этом рисунке показана вероятность открытия в декабре 2020 года в зависимости от ожидаемой даты окончания COVID респондентами.На графике нанесены средние значения, а заштрихованная область — это ДИ. Вероятность открытия рассчитывается как доля респондентов, ответивших «весьма вероятно» или «весьма вероятно».

Ожидаемые ответы на программы CARES Act

В этом разделе мы обсуждаем вопросы анкеты, касающиеся использования кредитов ГЧП в рамках CARES Act и их ожидаемого воздействия на занятость. Одним из важных аспектов программы CARES является то, что «ссуды будут полностью прощены, если они будут использоваться для покрытия расходов на заработную плату, процентов по ипотеке, арендной платы и коммунальных услуг», если 75% прощенной суммы будет потрачено на фонд заработной платы и работодатель либо поддерживает, либо быстро нанимает сотрудников и поддерживает уровень заработной платы (https: // home.treasury.gov/system/files/136/PPP%20–%20Overview.pdf). Следовательно, значительную часть «займов» можно рассматривать как грант, а не как традиционный долг.

Высокий уровень прощения ссуд означает, что это представляет собой большой потенциальный перевод средств малому бизнесу. Мы оцениваем важность грантовой составляющей кредитов CARES по сравнению с чистой (и гораздо менее дорогой) кредитной программой. Треть респондентов случайным образом спросили об их интересе к программе, подобной CARES, которая была описана как программа ссуды, которая «будет прощена суммой, потраченной на заработную плату, аренду, аренду, ипотеку и коммунальные платежи. 8 недель после появления.Треть респондентов в случайном порядке спросили об их интересе к кредитной программе, которая в остальном была идентична, но не предполагала никакой возможности прощения. ‡‡ В рамках демонстрации объем ликвидности варьировался с предупреждением респондентам о том, что эти политики могут не совпадать с действующими политиками, доступными им в настоящее время. Это было разработано, чтобы измерить, как масштабность программы влияет на принятие и воспринимаемую устойчивость бизнеса. §§

На рис. 10 показано ожидаемое использование двух программ (точные детали формулировки вопроса содержатся в легенде к рисунку).72% респондентов, получивших прощение о кредитах, заявили, что хотели бы их взять. Пятьдесят девять процентов респондентов были заинтересованы в том, чтобы воспользоваться кредитной программой без прощения. В то время как был значительный интерес к программе чистого кредита, был значительно больший интерес к программе ссуды с прощением.

Рис. 10.

Различия в использовании политики по займам по сравнению с ГЧП CARES Act с разбивкой по гипотетическим ограничениям на сумму заимствования. На этом рисунке показаны коэффициенты использования политики для ссуд в сравнении со стилизованной политикой ГЧП с использованием межсубъектного дизайна.База заимствований также была рандомизирована между субъектами как кратная типичным ежемесячным расходам до кризиса. Текст, отображаемый для программы ГЧП, звучал так: «Представьте себе политику, при которой правительство позволяет вам брать взаймы в размере, превышающем [база заимствования] ваших типичных ежемесячных расходов, без предоставления какого-либо обеспечения. Вы можете использовать эти деньги для покрытия любых своих деловых расходов. Заем будет прощен суммой, потраченной на заработную плату, аренду, аренду, ипотеку и коммунальные платежи в течение 8 недель после выдачи (вы можете считать эту сумму грантом).На оставшуюся часть кредита (которая не потрачена на эти статьи) предусмотрены отсрочки платежа на 1 год. После этого процентная ставка по кредиту составит 4% годовых (отсрочка на 1 год), и у вас будет до 10 лет на погашение ссуды. Например, если вы заимствуете 50 000 долларов и у вас нет соответствующих расходов для компенсации ссуды, требуемый ежемесячный платеж, начиная с 1 года с сегодняшнего дня, будет составлять 506 долларов в месяц в течение 10 лет. Если вы одолжите 50 000 долларов и потратите 40 000 долларов на оплату труда своим сотрудникам в течение первых 8 недель, у вас будет 10 лет, чтобы выплатить оставшиеся 10 000 долларов с ежемесячными выплатами в размере 102 долларов.Субъекты, включенные в условие ссуды, увидели текст: «Представьте, что правительство предлагает ссуду, позволяющую вам брать взаймы в размере, превышающем [база заимствования] ваших типичных ежемесячных расходов, без предоставления какого-либо обеспечения. Вы можете использовать эти деньги для покрытия любых своих деловых расходов. Годовая процентная ставка по кредиту будет эквивалентна 4%, а выплаты основной суммы и процентов будут отложены на 1 год. На погашение кредита у вас будет до 10 лет. Например, если вы занимаете 50 000 долларов, необходимый ежемесячный платеж, начиная с 1 года с сегодняшнего дня, будет составлять 506 долларов в месяц в течение 10 лет.Суммарные средства для ответов по кредиту и Закону о CARES составляют 0,59 и 0,72 соответственно. Размер выборки составляет 2610, а объединенная t-статистика разницы между политиками составляет 6,97.

Основная причина прощения ссуд заключается в том, что такая субсидия может сделать больше для сохранения занятости и открытия бизнеса в долгосрочной перспективе. ¶¶ Поэтому мы повторно попросили предприятия спрогнозировать свою вероятность открытости и свои ожидания в отношении занятости после того, как мы рассказали им о программах кредитования.Рис. 11 и 12 показывают ожидаемую вероятность открытия и ожидаемую занятость (относительно занятости в январе 2020 года) для двух групп респондентов.

Рис. 11.

Различия в влиянии политики на склонность оставаться открытым в декабре 2020 года с разбивкой по гипотетическим ограничениям на сумму заимствования. На этом рисунке показаны различия в склонности оставаться открытыми в соответствии с разными политиками. Показатель рассчитывается с использованием уточняющего вопроса после отображения информации о политике с использованием доли, которая выбрала «Очень вероятно» или «Очень вероятно», которые будут открыты в декабре 2020 года.См. Легенду на рис. 10 для получения дополнительных сведений об отображении политики. Суммарные средства для ссуды и Закона о CARES равны 0,805 и 0,848 соответственно. Размер выборки составляет 2550, а объединенная t-статистика разницы между политиками составляет 2,76.

Рис. 12.

Различия во влиянии политики на относительную занятость в период с декабря по январь. На этом рисунке показаны различия в соотношении относительной занятости между декабрем 2020 г. и январем 2020 г. при различных стратегиях. Показатель занятости за декабрь 2020 года рассчитывается с использованием уточняющего вопроса после отображения информации о политике.См. Легенду на рис. 10 для получения дополнительных сведений об отображении политики. Суммарные средства для ответов по кредиту и Закону о CARES составляют 0,86 и 0,94 соответственно. Размер выборки составляет 2341, а объединенная t-статистика разницы между политиками составляет 2,42.

До того, как им рассказали о политике, обе группы испытали аналогичное снижение занятости с января, и обе группы ожидали, что их занятость в декабре 2020 года будет примерно на 40% меньше по сравнению с январем 2020 года (то есть назначение было сбалансированным).После того, как респондентам сообщили о ссудах, подобных CARES, они прогнозировали, что их занятость сократится только на 6% к декабрю 2020 года. Респонденты, которым сообщили о ссудах без прощения, прогнозировали, что их уровень занятости упадет на 14%. (Поскольку мы рандомизируем политику и щедрость, этот анализ одинаково взвешен для разных фирм.) Мы не можем точно различить, обусловлен ли эти различия условным характером программы ГЧП или более благоприятными условиями кредитования.

На вопрос об их ожидании продолжения бизнеса в декабре 2020 года компании ответили аналогичным образом. До того, как им рассказали о кредитах, предприятия думали, что у них есть 62-63% -ная вероятность открытия в декабре 2020 года. Вероятность выросла до 81% среди тех, кому рассказали о стандартных кредитах. Прогнозируемые шансы на выживание увеличились до 85% для предприятий, которые были проинформированы о ссудах ГЧП, предоставленных с прощением. Опять же, поток кредита кажется важным, но прощение оказало статистически значимое влияние на ожидание продолжения бизнеса.

Почему бы предприятиям не воспользоваться помощью, предоставляемой с такими щедрыми условиями прощения? Рис. 13 спрашивает 28% фирм, которые сказали, что они не возьмут ссуду, подобную CARES, почему они отклонили такое щедрое предложение. Наиболее частый ответ, который дали 35% отказников, заключался в том, что им не нужны деньги, что говорит о том, что одна десятая часть нашей выборки действительно уверена в своей финансовой безопасности. ***

Рис. 13.

Причины не используя ресурсы, указанные в Законе CARES. Эта цифра показывает частоту ответов по причинам, по которым респонденты не воспользуются помощью в соответствии с условиями политики CARES Act; 383 респондента указали, что не будут использовать эту политику, и 382 ответили на этот вопрос.Респонденты могли выбрать более одного варианта, поэтому сумма процентов не обязательно должна равняться 100. Пятьдесят процентов респондентов выбрали дополнительную причину, не отображаемую или не заполнили произвольный текст для другой.

Значительное количество тех, кто сказал, что не воспользуется помощью CARES, указали на другие проблемы. Тридцать процентов этих респондентов заявили, что не думают, что они пройдут квалификацию. Около 20% заявили, что не доверяли правительству простить долг. Более одной десятой думали, что это будет слишком хлопотно.Эти результаты свидетельствуют о том, что ясность программы и оптимизация процесса являются важными политическими соображениями для обеспечения высокой посещаемости.

Мы также случайным образом проинформировали участников опроса об изменениях в страховании от безработицы в соответствии с законом CARES. Мы обнаружили, что информирование работодателей об увеличении щедрости страхования от безработицы было связано с более низким прогнозом занятости в декабре 2020 года среди тех предприятий, которым сообщили о кредитах, подобных CARES. Информация о страховании от безработицы не повлияла на ожидаемую вероятность остаться открытой.Необходима дополнительная работа, чтобы понять, как взаимодействие между программами может повлиять на экономические результаты.

Отраслевые различия в реакции на продолжительность кризиса

Сбои, связанные с COVID-19, не влияют на все предприятия одинаково. Некоторые из них были признаны необходимыми и остались открытыми, в то время как другие были вынуждены закрыть. Некоторые предприятия могли переводить сотрудников на удаленную работу, в то время как другие были плохо подготовлены к переходу. В этом разделе мы исследуем межотраслевую вариацию его эффектов.

Наши результаты показывают, что различия будут больше, если пандемия продлится несколько месяцев.В частности, мы спросили компании следующее: «Мы хотим понять, как продолжительность сбоев, связанных с COVID-19, может повлиять на ваши ответы. Предположим, что большинство сбоев, связанных с COVID-19, продолжаются в течение X месяцев, какова вероятность того, что ваш бизнес останется в рабочем состоянии до 31 декабря 2020 г.? Пожалуйста, дайте свое предположение ». Мы случайным образом выбираем продолжительность (X), равную 1, 4 или 6 мес, и предлагаем респондентам пятибалльную шкалу от крайне маловероятной до чрезвычайно вероятной. Как и раньше, мы преобразуем этот ответ в бинарный результат, который, вероятно, или вряд ли останется открытым, для простоты изложения.

В таблице 5 приведены ответы на этот вопрос по отраслям. Когда фирмам говорят ожидать кризиса продолжительностью один месяц, ожидание того, что они останутся открытыми к концу 2020 года, колеблется выше 68% во всех отраслях, за исключением искусства и развлечений, личных услуг, туризма и жилья. В этих отраслях ожидания оставаться открытыми снижаются до 66%, 57% и 63% соответственно. Когда фирмам говорят ожидать 6-месячного кризиса, среднее ожидание того, что они останутся открытыми, падает до 39%, и между секторами наблюдается значительная неоднородность.Ожидаемая вероятность выживания для фирм в сфере искусства и развлечений резко падает до 45% при 4-месячном кризисе и до 35%, если кризис продлится 6 месяцев. Ожидаемая вероятность открытия фирм по оказанию персональных услуг снижается до 19%, если кризис продлится 6 мес.

Таблица 5.

Сообщенная вероятность сохранения открытости по отраслям и гипотетическая продолжительность кризиса

Ресторанная индустрия также кажется особенно уязвимой перед длительным кризисом. Рестораторы полагали, что у них есть шанс выжить 74%, если кризис длится 1 месяц, но если кризис длится 4 месяца, они дали себе шанс выжить 29%.При 6-месячном кризисе они рассчитывали выжить с вероятностью всего 19%. Точно так же шансы на выживание фирм, занимающихся туризмом и проживанием, снижаются до 25% к 6-месячной отметке. Между тем, банковское дело и финансы, недвижимость и профессиональные услуги сообщили, что они смогут справиться с длительными сбоями намного лучше, чем эти более уязвимые секторы.

В Таблице 6, используя результаты Таблицы 5 относительно вероятностей закрытия в зависимости от продолжительности кризиса, мы исследуем, как разделение рабочих мест может развиваться из-за закрытия фирмы.Основываясь на наших оценках влияния продолжительности кризиса на потерю рабочих мест, в Таблице 6 оценивается влияние COVID-19 на совокупную потерю рабочих мест в результате закрытия малых предприятий и то, как компании ожидали, что это будет меняться в зависимости от продолжительности кризиса. В частности, мы начинаем с числа работников, которые, по прогнозам, потеряют работу в результате закрытия небольших фирм. Затем мы умножаем начальный уровень занятости (на основе данных экономической переписи населения 2017 года) на уровень численности занятых на основанную на обследовании оценку доли фирм, которые будут закрыты в декабре, в зависимости от продолжительности кризиса.Первая строка показывает, что в 2017 году в фирмах с менее чем пятью сотрудниками работало 5,9 миллиона человек. Согласно нашему опросу, 43% этих небольших фирм, как ожидается, будут закрыты в декабре, даже если кризис продлится всего 1 месяц. Затем мы умножили 0,43 на 5,9 миллиона рабочих, чтобы спрогнозировать 1,6 миллиона увольнений из-за закрытия фирм (при отсутствии дополнительной помощи сверх того, что ожидалось на момент опроса). Эти более мелкие фирмы чрезвычайно уязвимы, но, поскольку они составляют относительно небольшую долю занятости, их закрытие лишь незначительно увеличивает общую потерю рабочих мест.Фирмы с более чем 50 сотрудниками более оптимистичны в отношении своего выживания, даже если кризис продлится несколько месяцев. Тем не менее, даже среди этих фирм ожидается закрытие 54% фирм в декабре, если кризис продлится не менее 4 мес. Это закрытие приведет к 14,6 миллионам увольнений. Эта цифра может быть завышенной, поскольку эта категория размеров фирм велика, а показатели закрытия могут быть ниже для более крупных фирм.

Таблица 6.

Обширное разделение маржи, возникающее в результате закрытия фирм в течение различных гипотетических длительностей кризиса (все цифры в миллионах)

В целом прогнозируется, что в результате закрытия будет 32 предприятия.7 миллионов рабочих мест будут потеряны, если кризис продлится 4 месяца, и 35,1 миллиона рабочих мест будут потеряны, если кризис продлится 6 месяцев. Более того, эти потери рабочих мест связаны только с закрытием предприятий и не учитывают сокращение числа рабочих в компаниях, которые остаются открытыми, или потерю рабочих мест среди рабочих, нанятых более крупными фирмами.

Эти результаты показывают, что ущерб нашей экономике и ее сети малых предприятий будет намного больше, если кризис продлится много месяцев. Это предполагает большие потенциальные экономические выгоды для политики, которая может безопасно привести к быстрому восстановлению экономики.

Заключение

На малых предприятиях занято почти 50% американских рабочих. Тем не менее, наши результаты подчеркивают финансовую хрупкость многих малых предприятий и то, насколько сильно на них влияет нынешний кризис. В нашей выборке, ориентированной на сектор розничной торговли, мы обнаружили, что 43% предприятий были временно закрыты, а занятость сократилась на 40%. Это шок для небольших американских фирм, аналогов которому мало со времен Великой депрессии 1930-х годов. Наши результаты показывают, что у многих из этих фирм к началу пандемии было мало наличных, а это означает, что им придется либо резко сократить расходы, либо взять на себя дополнительные долги, либо объявить о банкротстве.Это подчеркивает, каким образом немедленное получение нового финансирования может повлиять на среднесрочные результаты.

Ответы малых предприятий на наш опрос показывают, что многие из них, скорее всего, потерпят неудачу из-за отсутствия финансовой помощи. По состоянию на последнюю неделю марта 2020 года 38% предприятий считали маловероятным или лишь в некоторой степени вероятным, что они будут открыты к концу 2020 года. Хотя оптимизм усилился, когда они были проинформированы о кредитной программе CARES, неясно, будет ли Закон CARES позволит выжить большинству малых предприятий Америки — или даже если представления о его влиянии слишком оптимистичны.

Результаты также подчеркивают важность хорошо продуманных и устойчивых экономических мер и мер политики в области здравоохранения. Особо выделяются три важных для политики результата нашего исследования. Во-первых, более 13% респондентов заявили, что они не ожидают брать ссуды ГЧП в соответствии с Законом CARES из-за проблем с подачей заявки, недоверия к федеральному правительству простить ссуды или беспокойства по поводу сложных правил отбора. Следовательно, оптимизация процесса подачи заявок и уточнение критериев приемлемости и правил прощения ссуд может повысить процент использования ссуд.Во-вторых, компании в особо уязвимых отраслях, таких как рестораны, туризм и бытовые услуги, прогнозируют, что им будет чрезвычайно трудно оставаться в бизнесе, если кризис продлится дольше 4 месяцев. Эти результаты свидетельствуют о больших экономических выгодах от любой политики, которая может безопасно сократить время остановки экономики (например, за счет более жестких краткосрочных политик сдерживания). В-третьих, если мы экстраполируем 72% предприятий, которые указали, что они воспользуются кредитами CARES PPP, на все малые предприятия США, общий объем кредитов составит примерно 410 миллиардов долларов.(Предполагается, что все предприятия берут максимальный размер кредита [2,5 месяца расходов].) Когда мы допускаем различные коэффициенты приема в зависимости от размера работодателя и умножаем на суммы заработной платы переписи 2017 года в каждой категории размера фирмы, мы оцениваем общую сумму кредита требование в размере 436 миллиардов долларов сверх 349 миллиардов долларов, выделенных в рамках первого транша закона CARES. ††† Общий спрос на такую ​​помощь в конечном итоге может быть еще выше в условиях длительного кризиса.

Благодарности

Мы благодарим Карен Миллс за то, что она связала нас с Alignable, а также с Эриком Гроувсом, Венкатом Кришнамурти и Джеффом Крамером за помощь в облегчении распространения обзоров.Дилан Балла-Эллиотт, Манал Салех и Пратюш Тивари оказали отличную помощь в исследованиях.

Сноски

  • Вклад авторов: A.W.B., M.B., Z.C., E.L.G., M.L. и C.S. разработали исследования, провели исследования, проанализировали данные и написали статью.

  • Авторы заявляют об отсутствии конкурирующей заинтересованности.

  • Эта статья представляет собой прямое представление PNAS.

  • ↵ * См. Исх. 1 и 2 для обсуждения денежных остатков малых предприятий.

  • См. Исх. 3⇓ – 5, где представлена ​​соответствующая литература по поведенческой экономике решений фирмы.

  • Это перекликается с растущим количеством литературы, в которой говорится, что сокращение, упрощение или оказание помощи в процессе подписки на программы может увеличить число участников. Примеры см. В исх. 9 и 10.

  • § Это сравнение, скорее всего, будет включать другое определение «численности», поскольку мы не различаем двусмысленность между занятостью W2 и 1099 в опросе, тогда как данные переписи включают только сотрудников W2, которые являются с большей вероятностью будут сотрудниками на полный год.Хотя мы не можем однозначно отличить сотрудников W2, занятых неполный рабочий день, которые будут отображаться в переписи, и подрядчиков, которые этого не сделают, 32% январской занятости, охваченных опросом, попадают в категорию. Согласно данным текущего обследования населения за 2019 год, около 17% более широкой рабочей силы работали неполный рабочий день; Недавние данные о количестве контрактных рабочих предполагают, что они составляли около 12% рабочей силы в 2016 году, но они не были включены в перепись (11).

  • Мы не пытались оценить качество управления фирмой, как в исх.12. Мы надеемся, что будущие опросы станут проверкой, когда качество управления поможет защитить фирмы от закрытия во время этого кризиса. Этот кризис также дает возможность понять процесс принятия управленческих решений в условиях стресса, как это обсуждается в исх. 13.

  • Данные были получены с https://adpemploymentreport.com/2020/April/SBR/SBR-April-2020.aspx 21 мая 2020 г. оцените потери рабочих мест для фирм с числом сотрудников от 1 до 499, используя веса фирм.Соответствующие оценки с использованием весов занятости также составляют 18%. Веса взяты на основе данных динамики занятости в бизнесе Бюро статистики труда о распределении занятости в частном секторе (таблица F) и размере фирм (таблица G) за первый квартал 2019 года (без сезонной корректировки). Доступ к данным был получен с https://www.bls.gov/bdm/bdmfirmsize.htm 22 мая 2020 г.

  • ↵ ** Эти цифры были рассчитаны с использованием оценок на рисунке 10 из версии 6 мая 2020 г. исх.15. Мы агрегируем оценки по группам размеров компаний, чтобы оценить потерю рабочих мест с использованием весов компаний. Соответствующие оценки с использованием весов занятости дают 23% потерю рабочих мест для фирм с 1 до 499 сотрудников и 27% потерю рабочих мест для фирм с 1 до 49 сотрудников. Веса взяты на основе данных динамики занятости в бизнесе Бюро статистики труда о распределении занятости в частном секторе (таблица F) и размере фирм (таблица G) за первый квартал 2019 года (без сезонной корректировки). Доступ к данным был осуществлен по адресу https: // www.bls.gov/bdm/bdmfirmsize.htm 22 мая 2020 г.

  • †† Мы не собирали информацию о доступе к кредитным линиям или внешнему заимствованию, но, учитывая серьезность сокращения спроса, маловероятно, что эти кредитные линии останутся доступными без государственной гарантии.

  • ‡‡ Поскольку во время опроса существовала значительная политическая неопределенность, одну треть респондентов также спросили о потенциальной политике, ориентированной на помощь, которая может быть использована только для расчета заработной платы.Эта политика стала менее актуальной после того, как стали известны подробности закона CARES.

  • §§ Несколько программных функций различались между тем, что было показано респондентам, и реальной программой. Наиболее актуальным является то, что отображаемая процентная ставка составляла 4%, что было выше, чем процентная ставка по программе для непрощенных частей ссуд ГЧП. Это отражало максимальную процентную ставку в законодательном тексте Закона CARES. Фактически реализованные процентные ставки оказались ниже этого максимума.

  • ¶¶ Точный анализ благосостояния выходит за рамки данной статьи. Гамильтон (16) предполагает, что средний человек, занимающийся самозанятостью, может получать неденежные выгоды, потому что разница в доходах может не оправдывать риск ведения бизнеса, но те, кто продолжает заниматься самозанятостью в долгосрочной перспективе, вероятно, имеют сравнительное преимущество в беге собственный бизнес по сравнению с другими вариантами (17).

  • ↵ *** Те, кто сообщают о своем намерении не участвовать в программе из-за наличия достаточных денежных средств, имеют медианное значение 3.5 мес наличных денег в кассе. Те, кто называет другие причины отсутствия поддержки, имеют в среднем 1 месяц наличных денег.

  • ††† Ежемесячный фонд заработной платы по данным переписи 2017 года для предприятий с численностью сотрудников менее 500 человек составил 226 миллиардов долларов. Наши оценки не учитывают увеличение общего фонда заработной платы в этом секторе с 2017 года. Наши оценки также не учитывают тот факт, что руководящие принципы ГЧП позволили некоторым фирмам со штатом более 500 сотрудников получить доступ к помощи.

  • Эта статья содержит вспомогательную информацию в Интернете по адресу https: // www.pnas.org/lookup/suppl/doi:10.1073/pnas.20069

    /-/DCSupplemental.

  • Copyright © 2020 Автор (ы). Опубликовано PNAS.

Как китайские компании отреагировали на коронавирус

В эти трудные времена мы сделали ряд наших статей о коронавирусе бесплатными для всех читателей. Чтобы получать весь контент HBR по электронной почте, подпишитесь на рассылку Daily Alert.

По мере того, как кризис Covid-19 распространяется на новые эпицентры в Европе и США.С., компании изо всех сил пытаются мобилизовать отклики. Нет простых ответов из-за непредсказуемости динамики заболевания, отсутствия соответствующего предыдущего опыта и отсутствия инструкций по подключению и подключению от правительства или международных органов.

Очевидно, что каждая местная ситуация индивидуальна, но мы считаем, что у компаний есть возможности поучиться у других в регионах, которые на несколько недель опережают меры по реагированию на эпидемию. Согласно нашему анализу высокочастотных данных о показателях передвижения людей и товаров, производства и уверенности, Китай, похоже, находится на ранних стадиях восстановления экономики.Хотя это восстановление может оказаться уязвимым, если возникнет новая волна локальных инфекций, многие китайские компании уже вышли за рамки кризисного реагирования на восстановление и планирование после восстановления.

Основываясь на нашем опыте поддержки китайских предприятий в их планах восстановления, мы извлекли 12 первых уроков для руководителей в других странах. Безусловно, у Китая есть свои собственные отличные политические и административные системы, а также социальные обычаи, но многие из уроков, вынесенных здесь, кажутся широко применимыми.

1. Смотрите вперед и постоянно пересматривайте свои усилия.

По определению, кризисы имеют очень динамичную траекторию, которая требует постоянного пересмотра ментальных моделей и планов. Первоначальное незнание уступает место открытиям и осмыслению, затем кризисному планированию и реагированию, стратегии восстановления, стратегии после восстановления и, наконец, размышлениям и обучению. Этот процесс должен быть быстрым и, следовательно, возглавляться генеральным директором, чтобы не увязнуть в сложных внутренних процессах координации и не замедлить реакцию на меняющиеся обстоятельства.

В Китае некоторые из наиболее быстро восстанавливающихся компаний активно смотрели в будущее и ожидали таких изменений. Например, на ранних стадиях эпидемии Master Kong, ведущий производитель лапши быстрого приготовления и напитков, ежедневно анализировал динамику и регулярно менял приоритеты. Компания ожидала накопления и дефицита товаров и сместила акцент с офлайн, крупных розничных каналов на O2O (онлайн-офлайн), электронную коммерцию и небольшие магазины. Постоянно отслеживая планы повторного открытия торговых точек, компания также смогла очень гибко адаптировать свою цепочку поставок.В результате ее цепочка поставок восстановилась более чем на 50% всего через несколько недель после вспышки, и она смогла снабдить 60% магазинов, которые были повторно открыты в течение этого периода — в три раза больше, чем у некоторых конкурентов.

2. Используйте адаптивный восходящий подход, чтобы дополнить нисходящие усилия.

Для быстрого и скоординированного реагирования требуется руководство сверху вниз. Но адаптация к непредсказуемым изменениям, имеющим четкую динамику в разных сообществах, также требует децентрализованной инициативы.Некоторые китайские компании эффективно уравновешивали два подхода, создавая нисходящую структуру, в рамках которой сотрудники вводили новшества.

Например, компания Huazhu, которая управляет 6000 отелей в 400 городах по всему Китаю, создала рабочую группу по кризису, которая ежедневно собиралась для проверки процедур и издала нисходящие инструкции для всей сети. Кроме того, он использовал свою внутреннюю информационную платформу, приложение под названием Huatong, чтобы убедиться, что сотрудники и франчайзи были вооружены своевременной информацией. Это позволило получателям франшизы адаптировать центральное руководство к их собственным местным ситуациям с точки зрения условий болезни и местных мер общественного здравоохранения.

3. Проактивно создавайте ясность и безопасность для сотрудников.

В условиях кризиса трудно найти ясность, когда ситуация и доступная информация постоянно меняются, движимые экспоненциальной логикой заражения. Официальные рекомендации могут отсутствовать, противоречить, устаревать или быть недостаточно детализированными для практических целей. Более того, путаница усугубляется множеством сообщений в СМИ с разными точками зрения и советами. Сотрудникам потребуется принять новые методы работы, но они не смогут этого сделать, если у них нет четкой, последовательной информации и общего направления.

Некоторые китайские компании создали очень активные рекомендации и поддержку для сотрудников. Например, крупнейший в Китае производитель кухонной посуды Supor ввел для своих сотрудников очень конкретные рабочие инструкции и процедуры, такие как инструкции по ограничению воздействия во время обеда в столовых и планы действий в чрезвычайных ситуациях на случай нештатных ситуаций. Кроме того, компания провела проверки здоровья сотрудников и членов их семей на ранних стадиях вспышки болезни и закупила профилактическое оборудование.Он был хорошо подготовлен к своевременному возобновлению работы, возобновив работу некоторых производственных линий во второй неделе февраля.

4. Гибкое распределение рабочей силы по разным видам деятельности.

В сильно пострадавших предприятиях, таких как рестораны, сотрудники не могли продолжать свою обычную деятельность. Вместо увольнений или увольнений некоторые творческие китайские предприятия активно перераспределяли сотрудников для новых и ценных видов деятельности, таких как планирование восстановления, или даже ссужали их другим компаниям.

Например, в ответ на резкое снижение доходов более 40 ресторанов, отелей и сетей кинотеатров оптимизировали свой персонал, чтобы высвободить значительную часть своей рабочей силы. Затем они поделились этими сотрудниками с Hema, сетью «новых розничных» супермаркетов, принадлежащей Alibaba, которая остро нуждалась в рабочей силе для служб доставки из-за внезапного увеличения покупок в Интернете. Игроки O2O, в том числе Ele, Meituan и JD’s 7Fresh, последовали этому примеру, также наняв рабочую силу в ресторанах.

5. Измените структуру каналов продаж.

В пострадавших регионах были жестко ограничены личные контакты и розничная торговля кирпичом и строительным раствором. Гибкие китайские предприятия быстро переориентировали свои продажи на новые каналы как в B2C, так и в B2B предприятиях.

Например, косметическая компания Lin Qingxuan была вынуждена закрыть 40% своих магазинов во время кризиса, включая все магазины в Ухане. Тем не менее, компания перераспределила своих 100+ консультантов по красоте из этих магазинов, чтобы они стали влиятельными лицами в Интернете, которые использовали цифровые инструменты, такие как WeChat, для виртуального привлечения клиентов и стимулирования онлайн-продаж.В результате продажи в Ухане выросли на 200% по сравнению с продажами предыдущего года.

6. Используйте социальные сети для координации действий сотрудников и партнеров.

Благодаря удаленной работе и новому набору сложных задач координации многие китайские компании перешли на платформы социальных сетей, такие как WeChat, для координации работы сотрудников и партнеров.

Например, Cosmo Lady, крупнейшая компания по производству нижнего и нижнего белья в Китае, инициировала программу, направленную на увеличение ее продаж через WeChat, привлекая сотрудников для продвижения в своих социальных кругах.Компания составила рейтинг продаж среди всех сотрудников (включая председателя и генерального директора), что помогло мотивировать остальных сотрудников участвовать в инициативе.

7. Подготовьтесь к более быстрому восстановлению, чем вы ожидаете.

Всего через шесть недель после первоначальной вспышки Китай, похоже, находится на ранних этапах восстановления. Задержки из-за перегрузки в настоящее время составляют 73% от уровня 2019 года, по сравнению с 62% в наихудший период эпидемии, что указывает на возобновление передвижения людей и товаров.Точно так же потребление угля, похоже, восстанавливается с минимума 43% до 75% от уровня 2019 года, что указывает на возобновление некоторой добычи. И уверенность, похоже, возвращается, как это видно по сделкам с недвижимостью, которые упали до 1% от уровня 2019 года, но с тех пор вернулись к 47%.

Хотя глубину и продолжительность экономического воздействия в других странах невозможно предсказать, опыт Китая указывает на сценарий, к которому компаниям следует подготовиться. Учитывая время, необходимое для разработки, распространения и применения новых политик в крупных компаниях, планирование восстановления необходимо начинать, пока вы все еще реагируете на кризис.

Например, китайское туристическое агентство премиум-класса, столкнувшееся с крахом краткосрочного бизнеса, переориентировалось на более долгосрочные приготовления. Вместо того, чтобы сокращать численность персонала, он побуждал сотрудников тратить свое время на обновление внутренних систем, повышение квалификации и разработку новых продуктов и услуг, чтобы лучше подготовиться к окончательному восстановлению.

8. Ожидайте разной скорости восстановления для разных секторов.

Неудивительно, что сектора и группы продуктов восстанавливаются с разной скоростью, поэтому требуются разные подходы.Цены на акции упали во всех секторах в первые две недели ускорения эпидемии в Китае, но ведущие сектора, такие как программное обеспечение и услуги, а также медицинское оборудование и услуги, восстановились в течение нескольких дней и с тех пор выросли в среднем на 12%. Большая часть секторов восстанавливалась медленнее, но достигла прежних уровней в течение нескольких недель. А наиболее пострадавшие секторы, такие как транспорт, розничная торговля и энергетика, на которые приходится 28% рыночной капитализации крупнейших акций Китая, по-прежнему упали как минимум на 5% и демонстрируют лишь минимальные признаки восстановления.

Это означает, что компаниям необходимо калибровать свой подход по бизнесу, а крупным компаниям нужно калибровать свой подход по подразделениям. Например, крупный глобальный конгломерат продуктов питания и напитков использовал кризис для ускорения долгосрочных сдвигов в ассортименте своей продукции в Китае (втором по величине рынке компании в мире), в том числе уделяя больше внимания товарам, имеющим отношение к здоровью, импортным продуктам и т. Д. каналы продаж онлайн.

9. Ищите возможности среди невзгод.

Хотя кризис в Китае в определенной степени затронул все отрасли, на более детальном уровне спрос вырос во многих конкретных областях. К ним относятся электронная коммерция B2C (особенно модели «от двери до двери»), электронная коммерция B2B, службы удаленных встреч, социальные сети, продукты гигиены, медицинское страхование и другие группы продуктов. Некоторые китайские игроки быстро мобилизовались для удовлетворения этих потребностей.

Например, Kuaishou, социальная видеоплатформа стоимостью 28 миллиардов долларов, продвигала предложения онлайн-образования, чтобы компенсировать закрытие школ и университетов.Компания и другие видеоплатформы в партнерстве с Министерством образования открыли национальный облачный онлайн-класс для студентов. А крупная сеть ресторанов использовала время простоя для планирования нового предложения полуфабрикатов, учитывая возросшую потребность в домашней кухне во время кризиса.

10. Адаптируйте стратегию восстановления к местоположению.

Региональная политика в области общественного здравоохранения, динамика заболеваемости и административное руководство создадут динамику восстановления, которая зависит от местоположения — вероятно, не в соответствии с географической структурой компаний.Это требует гибкого подхода.

Например, ведущая китайская молочная компания (бизнес стоимостью 10 млрд долларов с широкой производственной базой и глубоким национальным распределением в Китае) разработала сегментированный подход, основанный на динамике восстановления регионов и городов, а также на собственной инфраструктуре цепочки поставок и продажах. плотность. Запланированная поставка с заводов в сильно пострадавших районах поэтапно распределялась между заводами в других регионах. Маркетинговая деятельность, обмен сообщениями и распределение бюджета также постоянно корректировались с учетом региональных различий в ожидаемой скорости восстановления, настроениях и потребностях потребителей.

11. Быстро внедряйте инновации в соответствии с новыми потребностями.

Помимо изменения баланса вашего продуктового портфеля, новые потребности клиентов также создают возможности для инноваций. При угрозе кризиса многие компании будут сосредоточены на оборонительных действиях, но некоторые китайские компании смело вводили новшества, ориентируясь на возникающие возможности.

Страховая отрасль, как известно, консервативна, но в ответ на кризис Ant Financial добавила бесплатное покрытие, связанное с коронавирусом, в свои продукты. Акция удовлетворила потребности клиентов, повысив осведомленность об онлайн-предложениях компании и повысив лояльность клиентов.Ожидается, что в феврале доход от медицинского страхования увеличится на 30% по сравнению с предыдущим месяцем.

12. Выявить формирующиеся новые потребительские привычки .

Некоторые сдвиги, вероятно, сохранятся и после кризиса, и многие секторы вернутся к новым рыночным реалиям в Китае и других странах. Действительно, кризису атипичной пневмонии часто приписывают ускоренное распространение электронной коммерции в Китае. Еще слишком рано говорить с уверенностью, какие новые привычки сохранятся в долгосрочной перспективе, но некоторые серьезные возможности включают в себя скачок от офлайн к онлайн-обучению, трансформацию в предоставлении медицинских услуг и увеличение цифровых каналов B2B.

Некоторые китайские компании уже планируют эти изменения в посткризисном мире. Например, китайский бизнес глобального производителя кондитерских изделий ускорил существующие усилия по цифровой трансформации. Компания отменила офлайн-кампании ко Дню святого Валентина и другие рекламные мероприятия, вместо этого реинвестировав ресурсы в цифровой маркетинг, программы WeChat и партнерские отношения с платформами O2O, чтобы воспользоваться преимуществами нового поведения потребителей во время вспышки и после нее.

***

Несомненно, новые уроки будут извлечены из Китая, Кореи, Италии и, в конечном итоге, компании США, которые применяют высокочастотный подход к обучению, систематизации и применению уроков из других регионов, смогут лучше защитить своих сотрудников и бизнес. Действительно, в быстро меняющемся, нестабильном мире такой адаптивный подход следует применять более широко, помимо управления кризисами.

Если наш контент помогает вам бороться с коронавирусом и другими проблемами, рассмотрите возможность подписки на HBR.Покупка подписки — лучший способ поддержать создание этих ресурсов.

Антикризисное управление в 2020 году: вот что вам нужно знать

Коронавирус, возможно, был самым глобальным и универсальным кризисом, с которым бизнес-лидерам пришлось столкнуться в своей карьере, но он далеко не единственный. Кибератаки, движение #MeToo и скандалы с мошенничеством со счетами вынудили предприятия — как большие, так и малые — перейти в режим антикризисного управления. Так как же бизнес-лидеру подготовиться к неожиданному кризису, который обязательно наступит в какой-то момент в карьере каждого руководителя?

«Планирование управления кризисными ситуациями всегда должно начинаться с большего количества вопросов, чем ответов», — говорит Джастин Чейз, президент и генеральный директор Crisis Response Network.«Этот процесс никогда не следует рассматривать как нормативную« галочку ». Если лидеры хотят реалистичных и применимых планов, они должны проявить радикальную откровенность ».

Бизнес

Az попросил некоторых из самых выдающихся авторитетов Аризоны дать рекомендации по управлению кризисами. Лидеры, предлагающие свои мысли:

• Майк Браун, президент региона Аризона, WaFd Bank Arizona.

• Джастин Чейз, президент, генеральный директор; и Крис Андерсон, администратор программы управления чрезвычайными ситуациями, Crisis Response Network.

• Эбби С. Финк, вице-президент и генеральный менеджер HMA по связям с общественностью.

• Доктор Лорри Хендерсон, генеральный директор Службы еврейской семьи и детей.

• Леонардо Лоо, управляющий партнер офиса в Фениксе, Quarles & Brady.

Az Бизнес: Как бизнесу разработать план антикризисного управления?

Чейз и Андерсон: Планирование антикризисного управления всегда должно начинаться с большего количества вопросов, чем ответов. Этот процесс никогда не следует рассматривать как нормативную «галочку».Если лидеры хотят реалистичных и применимых планов, они должны проявить радикальную откровенность. Лидеры должны захотеть разработать план, который можно использовать, но он появится только после создания команды, ориентированной на расширение возможностей. В организации нет ни одного человека или подразделения, способного составить или внедрить пригодный для использования в масштабах всей компании план антикризисного управления, поэтому лидерам следует набирать в «красную команду» наиболее интересных и проницательных экспертов в данной области со всей организации. Эта гибкая группа, помазанная руководством, может начать задавать сложные, а иногда и непопулярные вопросы, в том числе: «Действительно ли мы готовы справиться с чем-то большим прямо сейчас?» Поскольку сами вопросы и последующие процессы планирования иногда могут противоречить организационной культуре, гордости или устоявшемуся образу мышления, критически важно, чтобы команда спонсировалась и поддерживалась руководством, но также позволяла действовать в некоторой степени независимо от обычных цепочек отчетности. .Выпустив эту команду радикальных мыслителей, они смогут приступить к решению сложных вопросов и поиску реалистичных решений.

Fink: План кризисных коммуникаций гарантирует, что у исполнительного руководства в организации будет дорожная карта, необходимая для своевременного принятия соответствующих мер, когда и в случае возникновения кризиса. При правильном использовании план сведет к минимуму влияние кризиса на организацию и нормальные бизнес-операции. При соответствующем соблюдении этот план также будет:

• Предотвратить нанесение долгосрочного ущерба репутации организации

• Сохраняйте доверие и удовлетворение заинтересованных сторон организации

• Поддерживать успешный моральный дух сотрудников

• Защита финансовых ресурсов и экономия времени управления

• Избегайте дорогостоящих судебных разбирательств

Вначале вам следует создать Группу управления коммуникациями (CMT), состоящую из лиц, которым предоставлены полномочия на разработку и реализацию стратегии коммуникаций в кризисных ситуациях.CMT должен включать представителей всей организационной структуры.

В большинстве ситуаций CMT справится или поможет с большинством элементов кризиса. Когда правоохранительные или регулирующие органы обладают юрисдикцией в кризисной ситуации, CMT действует как дополнительный вспомогательный орган для защиты интересов организации.

В обязанности CMT входит оказание помощи и / или управление:

• Планирование действий на случай непредвиденных обстоятельств

• Сбор информации об инцидентах

• Анализировать информацию

• Разработайте стратегии для решения

• Передача информации и решений заинтересованным сторонам

В ваш план коммуникаций в кризисных ситуациях всегда должны быть включены следующие пункты:

• Определите ваших заинтересованных сторон. Этот список должен учитывать ваши внешние заинтересованные стороны (клиенты, поставщики, партнеры, инвесторы и т. Д.), А также ваши внутренние заинтересованные стороны (сотрудники). Традиционные, цифровые и социальные сети также должны быть включены в ваш список заинтересованных сторон. Убедитесь, что для каждой категории у вас есть соответствующая контактная информация.

• Развивайте роли и обязанности вашего CMT . Ключевая роль — определить, кто будет выступать в качестве представителя организации.В зависимости от типа кризиса это может быть генеральный директор, президент или директор департамента.

• Разработка ключевых сообщений. Общая информация об организации должна быть легко доступна и включена во все коммуникации во время кризиса. Информация, относящаяся к кризису, должна готовиться и распространяться на постоянной и своевременной основе. Помните, что ситуация может быстро измениться во время кризиса, поэтому регулярное обновление этой информации будет иметь важное значение.

• Определите и оцените примеры сценариев кризиса. Заранее наметьте возможные сценарии и разработайте стратегии того, как вы будете реагировать. Возможные сценарии следует рассматривать во всех сферах вашей организации.

Посткризисный период — очень важная часть антикризисного плана. Это шанс для CMT собраться вместе и оценить свою работу. Освещение в СМИ и его тон позволяют судить об эффективности антикризисного плана.

Цикл посткризисной оценки:

• Обзор освещения в СМИ; провести контент-анализ — как справились с кризисом?

• Имейте посткризисные визуальные эффекты: оцените ущерб от кризиса

• Попросите представителей СМИ ознакомиться с посткризисными условиями

• Встреча с группой реагирования для оценки успехов и неудач плана

• Держите всех сотрудников в курсе всех событий

Независимо от характера кризиса, будь то хорошие новости или плохие новости, независимо от того, насколько тщательно вы подготовились и отреагировали … некоторые из ваших зрителей не будут реагировать так, как вы хотите.Это может сильно расстраивать. Что вы делаете?

• Сделайте глубокий вдох

• Объективно посмотрите на рассматриваемые реакции. Это ваша вина или их уникальная интерпретация?

• Решите, может ли другое общение с этой аудиторией изменить это впечатление к лучшему или ухудшить его.

• Решите, стоит ли потраченных усилий на дополнительное общение.

И, наконец, важно пересмотреть и обновить свой план кризисных коммуникаций.В частности, в случае возникновения кризиса произошли изменения в вашем ключевом руководстве и / или лицах, назначенных в CMT, и если план был обновлен в течение последних трех-четырех месяцев.

Az Бизнес: Что бизнес должен сказать заинтересованным сторонам и общественности в случае кризиса?

Коричневый: Общайтесь. Общаться. Общаться. А потом общайтесь. Прозрачность как внутри организаций, так и для заинтересованных сторон — а также для СМИ — имеет решающее значение.Точно так же подлинность является ключевым моментом. И это не может быть стратегией. Это должно быть то, кем вы являетесь; на чем построен бизнес.

И этот совет действительно применим в любое время, а не только во время кризиса.

Умные предприятия создают свою репутацию исследованных, информированных, достоверных и прозрачных, делая это снова и снова, а не только во время кризиса или во времена большого процветания. Наш бизнес заработал репутацию более 103 лет. Это произошло не в одночасье. Это случилось не случайно.Это произошло благодаря упорному труду, прозрачности и достаточной ловкости, чтобы помочь в случае необходимости. Например, во время Великой рецессии мы изменили более 3000 ипотечных кредитов. Из них 96% все еще работают.

Чейз и Андерсон: Бизнес-лидеры всегда должны быть прозрачными в общении с общественностью и заинтересованными сторонами. Крайне важно владеть плохими новостями, даже если пострадает деловая репутация. К сожалению, мы видим много примеров, когда первым побуждением в кризисной ситуации является минимизация воздействия на тех, кто находится за пределами организации.Без предварительной приверженности честности и прозрачности это не всегда инстинктивная реакция при управлении кризисной ситуацией. Как лидер мы должны сохранять спокойствие, делиться фактами и данными, а также брать на себя ответственность, не преувеличивая серьезность ситуации или уровень реакции, которую принимает ваша организация.

Суть любого послания общественности во время кризиса должно быть кратким и признавать то, что известно в настоящее время, а что остается неизвестным. Если вести с правдой, особенно когда новости трудные, неизвестное будет считаться естественным побочным продуктом кризиса и будет способствовать дальнейшему терпению и спокойствию.Эти «предварительные утверждения» позволят организациям выиграть время, необходимое им для исследования, анализа и последующего сообщения остальной части истории позже. Первоначальный обмен сообщениями должен составляться обученным и проверенным специалистом по связям с общественностью или представителями. Эти сообщения должны быть доставлены кем-то, кто соответствует серьезности и тону объявления, вплоть до исполнительного руководства.

Наконец, общение даже во время кризиса двустороннее; Организации должны прислушиваться к вопросам и быть готовы ответить на самые сложные вопросы.Организация также может задавать вопросы заинтересованным сторонам, в том числе получать ценные сведения и отзывы.

Fink: Прозрачность имеет решающее значение в случае кризиса. Но также необходимо учитывать то, как и когда эта информация передается.

Когда возникает кризис, необходимость в общении возникает немедленно. Ваш бизнес должен уметь быстро, точно и уверенно реагировать на кризис в последующие часы и дни. Информация, соответствующая их интересам и потребностям, должна быть предоставлена ​​многим различным аудиториям.

При поддержке CMT и, в частности, директора по коммуникациям, координировать выпуск информации. В начале кризиса это может быть признанием того, что вы знаете об инциденте и что вы усердно работаете, чтобы определить масштабы кризиса. Во время кризиса информация может быстро меняться, поэтому важно установить протоколы и инструкции о том, кто уполномочен предоставлять информацию и в каком формате (например, пресс-конференция, заявление или сообщения в социальных сетях).

Разрабатывая свои ключевые сообщения (некоторые из которых являются частью вашего первоначального плана), вы обеспечите более последовательное распространение информации.

Henderson: Во время кризиса бизнес-лидеры должны быть прозрачными и своевременно предоставлять заинтересованным сторонам точную информацию. Важно быть ясным и согласованным с достаточным количеством деталей, чтобы люди могли принимать осознанные решения о своем благополучии, но при этом не быть ошеломленными тем, что они слышат.

Заинтересованные стороны должны быть в курсе, им должны быть предоставлены ресурсы и доступ к экспертам, которые могут предложить передовые методы решения проблем во время кризиса.

Loo: Когда наступает кризис, у предприятий обычно возникают проблемы из-за недостаточной прозрачности, отсутствия связи и бездействия. Прежде всего, лидерам необходимо быстро собрать как можно больше достоверной и надежной информации, чтобы принимать обоснованные решения и как можно скорее и как можно яснее передать свое понимание кризиса заинтересованным сторонам. Опасность всегда заключается в желании подождать, пока у вас будет вся информация , прежде чем действовать, но, учитывая характер большинства кризисов, нельзя позволить себе роскошь ждать, пока у вас не будет 100% информации.Любая задержка в общении будет восприниматься как сокрытие мяча и уход от реалий кризиса. В то же время вам необходимо убедиться, что имеющаяся у вас информация действительно надежна и заслуживает доверия.

Получив информацию, вы должны действовать на опережение и незамедлительно действовать. Создайте группу реагирования, наделите ее полномочиями, оставайтесь на виду и на виду, часто общайтесь со своими заинтересованными сторонами и сообщайте им, что вы делаете для разрешения ситуации. Общайтесь, общайтесь, общайтесь — вы должны сообщить своей команде и общественности, что у вас есть план, как справиться с ситуацией, и объяснить, что это такое.Составьте план и будьте честны.

Az Бизнес: Как бизнесу включить социальные сети, поисковые системы и систему управления репутацией в Интернете в свой корпоративный план антикризисного управления?

Fink: Проактивное общение очень важно во время кризиса. Но не менее важно и реактивное общение. В вашем плане кризисных коммуникаций должны быть разделы, посвященные исключительно кризисному менеджменту в социальных сетях.

Социальные сети — это быстрый и эффективный способ распространения информации в случае кризиса.Некоторые организации создают учетные записи в социальных сетях специально для этой цели, обеспечивая постоянный поток информации о кризисе. При обмене информацией в социальных сетях учитывайте следующее:

Аутентичный и прозрачный

Кризисы могут создавать неопределенность. Важно использовать свои каналы в социальных сетях, чтобы уменьшить эту неопределенность. Так же, как и в случае с традиционными СМИ, делитесь информацией, когда вы ее знаете. И, когда это возможно, напрямую от официального представителя, уполномоченного выступать в роли голоса в социальных сетях во время ситуации.

Скорость

С помощью нескольких нажатий клавиш информация может быть передана сотням тысяч подписчиков. Ключевые сообщения, которые были подготовлены на этапах планирования вашего антикризисного плана, также должны включать сообщения в социальных сетях. Контент распределяется по разным каналам по-разному, поэтому может возникнуть необходимость в создании различных сообщений в зависимости от развертываемых каналов.

Также важно отметить, что социальные сети сами по себе могут быть причиной кризиса.Неуместные комментарии, недовольные сотрудники, недовольные клиенты, среди прочего, могут быть использованы в социальных сетях, чтобы унизить вашу компанию. Важно, чтобы представитель вашей команды по связям с общественностью регулярно занимался социальным мониторингом и управлением брендом в Интернете. Это поможет вам не только определить, когда проблема может перерасти в кризис, но и во время кризиса даст вам обратную связь в режиме реального времени о том, как ситуация воспринимается различными заинтересованными сторонами.

Az Business: Как компании избежать потенциального кризиса, прислушиваясь к мнению клиентов и сотрудников?

Чейз и Андерсон: Репутация — ключ к предотвращению потенциального кризиса в общении.Слушание клиентов и сотрудников должно быть естественным делом в хорошие времена, чтобы это не считалось примирительным во время кризисной ситуации. Организации, продвигающие культуру «кайдзен», не только улучшают свои продукты и услуги, но и получают более высокий уровень удовлетворенности сотрудников и клиентов. Руководители должны осознавать, что их продукты или услуги никогда не бывают идеальными, и, часто и последовательно признавая это, сотрудники и клиенты часто предоставляют организациям возможность реализовать эту откровенную обратную связь.

Кайдзен — это дисциплинированный философский подход к постоянному постепенному совершенствованию всех бизнес-функций, включающий участие каждого сотрудника. Он обязательно вовлекает клиентов и сотрудников с самого начала, чтобы получить обратную связь. Если компания совершит ошибку или столкнется с чем-то неожиданным, у нее уже будет надежный механизм, позволяющий смиренно и прозрачно подходить к заинтересованным сторонам и общаться с ними.

Az Business: Как компании могут избежать потенциального кризиса, прислушиваясь к мнению клиентов и сотрудников?

Henderson: Наличие политики открытых дверей, позволяющей клиентам и сотрудникам высказывать свое мнение и предлагать отзывы по вопросам, политикам и процедурам, — это просто хороший бизнес.Это показывает, что вы заинтересованы в людях, ответственных за успех вашей компании. Выслушивание сотрудников, которые находятся в окопах, занимающихся повседневными операциями, в которых могут быть обнаружены многие потенциальные проблемы, означает, что руководители бизнеса информированы и могут избежать потенциальных ловушек, которые могут привести к кризисным ситуациям.

Оценка отзывов клиентов и сотрудников способствует укреплению лояльности и чувства единства. Сохранение заинтересованности и искреннее слушание — лучшая форма предотвращения и отличный способ избежать и избежать потенциального кризиса.Если с кризисом невозможно помочь, важно иметь действенные правила и процедуры, которые будут практичными, понятными и простыми для выполнения.

Loo: Конечно, первое правило в любом кризисе — это на самом деле избегать кризиса. Часто, как лидеры, мы склонны полагать, что все идет хорошо, и не можем определить начальные предупреждающие знаки, которые, оглядываясь назад, должны были быть красными флажками. Один из способов избежать этих слепых пятен — регулярно запрашивать мнение клиентов и сотрудников.Например, мы регулярно опрашиваем многих наших клиентов, чтобы определить области, в которых у нас все хорошо, и другие области, в которых можно было бы улучшить. Они чрезвычайно полезны во многих отношениях, в том числе в подкреплении идеи о том, что мы ценим вклад наших клиентов и хотим быть уверены, что обеспечиваем качество и ценность во всех отношениях. Точно так же мы проводим опросы членов нашей команды, запрашивая мнение по ряду вопросов. Наши сотрудники и другие члены команды — это наши глаза и уши.

Az Бизнес: Как бизнесу разработать план обеспечения непрерывности бизнеса в условиях кризиса?

Чейз и Андерсон: Компании должны начать с определения наиболее важных функций, возможностей и продуктов для организации.Затем они должны сопоставить их с потенциальными опасностями и посмотреть, где есть возможности для повышения устойчивости. Непрерывность бизнеса — это лишь часть процесса планирования антикризисного управления, но для этого часто требуются одни из самых больших финансовых вложений. Улучшения непрерывности инфраструктуры — не самое простое занятие, но сотрудники и способ взаимодействия компании с клиентами должны получить в этом процессе не меньшее внимание. У вас может быть крепкое здание, но если ваши сотрудники не могут работать или ваши клиенты не могут получить доступ к вашим товарам или услугам, вы не построили какой-либо преемственности, которую стоит иметь.

Az Бизнес: Как лидеры вашей отрасли могут помочь лидерам других отраслей преодолеть кризис?

Коричневый: Банки и руководители банков находятся в уникальном положении во время кризиса. Часто кризис может иметь или будет иметь финансовые последствия. Банкиры — профессионалы в области финансов, и они могут предоставить клиенту помощь, будь то розничная или коммерческая деятельность, или помощь в навигации в условиях кризиса.

Чейз и Андерсон: Если здесь можно сделать одно преуменьшение, так это то, что мы все связаны и зависим друг от друга в современной экономике.Бункеры информации, знаний, лидерства и инноваций должны быть разделены между отраслями. Ни одна отрасль не имеет монополии на хорошие идеи.

В сфере психического здоровья, информации и направления к специалистам мы предлагаем реалистичные инструменты преодоления безумной публики, отчаянно нуждающейся в комфорте. Мы можем укреплять и обучать передовые методы охраны психического здоровья на рабочем месте отраслям, находящимся на переднем крае этого кризиса, включая правительство и здравоохранение. Мы можем соединить миры правительств и некоммерческих организаций, чтобы дать содержательные советы и рекомендации людям, отчаянно нуждающимся в надежной информации и ресурсах.Мы можем продолжать быть доступными, и иногда это самая важная гарантия, которая нужна людям и компаниям.

Fink: Агентства по связям с общественностью, такие как HMA Public Relations, обладают уникальной квалификацией, чтобы помогать бизнес-лидерам в широком спектре отраслей разрабатывать и управлять своими планами кризисных коммуникаций. Работая с ключевым руководством в организации, мы можем проактивно разработать план кризисных коммуникаций.

Мы проведем вашу команду через этот процесс, обеспечив учет следующих передовых практик:

• Обеспечить руководство для принятия решений до и после кризисной ситуации.

• Определите и проясните роли и обязанности лиц, назначенных для группы управления кризисными ситуациями.

• Обеспечение точной, своевременной и непротиворечивой информации для заинтересованных сторон.

• Сведите к минимуму путаницу и слухи.

• Защита репутации и бренда организации.

• Поддерживать доверительные отношения с сообществом, промышленностью и СМИ для поддержки усилий по восстановлению.

Прошлый опыт управления коммуникациями во время кризиса предоставил нашей команде знания и опыт, которые придают нам гибкость и скорость мышления, необходимые в это время.Мы можем быть звуковой доской для организаций, которые хотят получить внешнее мнение о процессе и протоколе, или мы можем быть полностью задействованы для предоставления полного спектра коммуникационной поддержки, включая разработку и распространение ключевых сообщений, социальных сетей и онлайн-протокола, внутренних коммуникаций. стратегии, среди других проверенных тактик.

Loo: Во многих отношениях юристы регулярно помогают компаниям сформулировать процессы и системы, позволяющие избежать множества кризисов. Однако в случае кризиса мы сотрудничаем с нашими клиентами, помогая им разобраться в юридических лабиринтах и ​​деловых последствиях, которые обычно возникают в результате таких кризисов.Хотя кризисы, которые мы обычно наблюдаем, не проявляются в форме пандемий, мы часто направляем компании через утечки данных, правительственные расследования и заявления о преследовании сотрудников, и это лишь некоторые из них.

Az Бизнес: Могут ли процессы управления помочь совету директоров обнаруживать ранние предупреждения о надвигающемся кризисе, и если да, то как бизнесу следует реализовать эти процессы?

Хендерсон: Да. Крайне важно, чтобы советы директоров постоянно контролировали области управления рисками.Отслеживание ключевых показателей с помощью графиков и диаграмм обеспечивает четкую и эффективную информацию о рисках. Это также позволяет нам быстро определять тенденции и закономерности в областях, которые могут стать серьезными проблемами. Шаблон или отсутствие шаблонов могут выявить или не выявить проблемы, но практика мониторинга и оценки шаблонов на регулярной основе означает, что советы директоров могут следить за областями, которые могут быстро стать проблематичными и потребовать оперативного вмешательства.

Каждая организация должна иметь многопрофильный автономный комитет по управлению рисками, который собирается не реже одного раза в квартал для анализа потенциальных рисков и выявления областей, нуждающихся в улучшении.Если проблема была выявлена, комитет должен немедленно поделиться своими выводами и рекомендациями по смягчению последствий с командой исполнительного руководства.

Az Business: Какие самые важные уроки люди должны извлечь из экономического воздействия пандемии COVID-19?

Loo: К сожалению — когда я пишу это в начале апреля 2020 года — мы все еще находимся на относительно ранних стадиях этой пандемии, и мы продолжим собирать различные извлеченные уроки.Из того, что мы уже узнали, я думаю, что эта пандемия должна напоминать нам всем о наших основных человеческих потребностях: общении, сострадании, совместной работе, семье и друзьях. Я думаю, что в повседневной суете мы иногда отвлекаемся от наших самых основных индивидуальных потребностей и важности сообщества, которое нас окружает. Мы воспринимаем как должное рестораны и продуктовые магазины, которые нас кормят, врачей и медсестер и других медицинских работников, которые заботятся о нас. Мы стали свидетелями излияния поддержки, которую сообщество в целом оказало тем, кто находится на переднем крае этой пандемии, и мы должны продолжать эту поддержку после того, как этот непосредственный кризис закончится.Мы также не должны забывать о тех, кто больше всего пострадал в экономическом отношении и пострадал от этого кризиса, о тех миллионах, которые пополняют ряды безработных. Нам необходимо поддерживать членов сообщества, которые поддерживают нас, а также различные организации и некоммерческие организации, которые продолжают предоставлять основные услуги членам нашего сообщества, особенно в такие времена.

Az Business: Какие самые важные уроки, которые компании должны извлечь из экономического воздействия пандемии COVID-19?

Коричневый: Мой коллега, Эбби С.Финк недавно написал в блоге сообщение о Фреде Роджерсе, который лучше всех знает мистера Роджерса. В нем она процитировала его слова:

«Когда я был мальчиком и видел страшные вещи в новостях, моя мама говорила мне:« Ищи помощников. Вы всегда найдете людей, которые помогут ». По сей день, особенно во времена« бедствий », я помню слова матери и всегда утешаюсь, осознавая, что в этом мире еще так много помощников — так много неравнодушных людей. ”

Это меня действительно поразило.Я думаю, что мы склонны использовать термин бизнес-лидер или лидер и смотрим на них, но если эта пандемия чему-то нас и научила, то именно помощники — которые появились во многих формах — имеют значение. Это касается всех, кто работает в больницах, от врачей и медсестер до административного персонала, технических специалистов и основных добровольцев. Это касается учителей, которые ищут способ сохранить виртуальную работу школ. Каждый должен найти способ быть помощником, чтобы справиться с такими важными вещами.

Loo: Одна из вещей, которые, я думаю, действительно подчеркнула эта пандемия, — это жизненно важная роль, которую наши работники, особенно рядовые, играют в нашей организации и успехе нашего общества. Я думаю, что компании иногда могут упускать из виду, насколько важен каждый сотрудник для эффективного функционирования нашей системы. Однако, как мы видели во время этого кризиса, мы буквально не могли бы продолжать функционировать без сотрудничества не только наших храбрых врачей и медсестер, но и наших продавцов продуктовых магазинов, наших водителей грузовиков, наших складских рабочих, наших курьеров.В частности, в нашей фирме мы видели, как многие из наших сотрудников решают эту задачу, в том числе наш офисный администратор Дэйв Баффум, наш менеджер по персоналу Пи Джей Сингх, множество наших помощников и другие, работающие как сплоченная команда для улучшения фирмы и наши клиенты, добровольно предлагающие незамедлительно вмешаться там, где это необходимо. Все они адаптированы к быстро меняющейся рабочей среде и потребностям наших клиентов, и мы благодарны за это. Нам напоминают, что каждый сотрудник жизненно важен для нашего успеха, и наш общий успех неразрывно связан с собственными успехами каждого нашего сотрудника.Действительно, все мы в этом вместе.

Az Бизнес: что сделал ваш бизнес, чтобы помочь клиентам, клиентам, сотрудникам и другим лицам во время пандемии COVID-19.

Brown: Как вы все знаете, чрезвычайная ситуация в области здравоохранения, связанная с COVID-19, вызвала — и продолжает вызывать — значительные потрясения в национальной и мировой экономике, затронув наших клиентов так, как мало кто из нас мог себе представить. WaFd Bank, благодаря нашей высокой капитализации и рыночной силе, имел уникальные возможности для оказания помощи нашим клиентам и нашим сообществам в это время неопределенности.

Нам выпала честь иметь капитал для обеспечения ликвидности рынков, которые мы обслуживаем, и обеспечения стабильности в нестабильные времена. Во-первых, 12 марта мы реализовали программу «Мост жизни для малого бизнеса» через нашу общественную банковскую группу. Эта программа Lifeline, на которую мы выделили до 100 миллионов долларов, была разработана, чтобы помочь затронутым клиентам и неклиентам, предоставив ликвидность через бизнес-линии кредитных линий на сумму до 200 000 долларов с 90-дневной процентной ставкой. В дополнение к программе «Мост жизни для малого бизнеса» мы реализовали другие программы помощи при выплате, чтобы помочь нашим клиентам, которые не имели права на участие в программе для малого бизнеса.Сюда входят те, у кого есть потребительские ипотечные кредиты в WaFd, а также наши клиенты из коммерческих банков.

Мы также осознали, что многие малые предприятия срочно нуждались в ссудах в рамках Программы защиты заработной платы (PPP), поэтому мы создали список резервирования контактов WaFd Bank PPP, который позволил нам уведомлять клиентов, как только ссуды PPP становятся доступными.

WaFd Bank также создал программу отсрочки платежей по ипотеке в связи с COVID-19, программу помощи домовладельцам, позволяющую отсрочивать ежемесячные выплаты по ипотеке на три месяца.

Fink: Когда стало очевидно, что COVID-19 может нарушить нормальную деловую деятельность нашего агентства, мы предприняли несколько немедленных действий:

• Обновлена ​​политика нашего агентства в отношении отпусков по болезни, и каждому сотруднику предоставлена ​​возможность работать из дома (которая быстро изменилась на обязательную политику работы на дому).

• Уведомили нашего поставщика ИТ, что наша команда будет работать из дома, чтобы обеспечить всем сотрудникам доступ к необходимым компьютерным файлам.

• Уведомил всех клиентов о том, что наша команда работает из дома, убедившись, что у них есть вся контактная информация не только о конкретных членах группы по работе с клиентами, но и о президенте и вице-президенте / генеральном менеджере агентства.

• Активировал услугу видеоконференцсвязи, чтобы ежедневно «видеть» нашу команду, а также взаимодействовать со всеми клиентами.

Для клиентов, которых мы обслуживаем, мы немедленно активировали наши стратегии коммуникаций в кризисных ситуациях, предоставляя необходимые рекомендации и советы относительно взаимодействия с заинтересованными сторонами.Также было важно, чтобы мы не игнорировали текущие и регулярные коммуникационные усилия, которые мы обеспечиваем. Таким образом, на протяжении всего кризиса мы продолжаем оценивать возможности (через призму кризиса), чтобы определить, как и когда реагировать.

Поскольку клиентам пришлось изменить способ ведения бизнеса, HMA разрабатывает стратегии, которые включают онлайн-программы и предоставление услуг через вебинары и подкасты, создание виртуальных мероприятий и сбор средств, а также превращение своих руководителей в лидеров мнений и ресурсов в своих областях знаний. , среди прочего.

HMA Public Relations является издателем The Arizona 100, электронного информационного бюллетеня, распространяемого два раза в месяц среди более чем 40 000 подписчиков по всему штату. 15 рассказов из 100 слов освещают деловые и общественные новости по всему штату. Все это время мы выпускали специальные выпуски с информацией и ресурсами, специально касающимися COVID-19.

В подкасте Arizona 100 аналогично обсуждаются вопросы, связанные с COVID-19.

Хендерсон: Служба еврейской семьи и детей — это организация, известная своей способностью укреплять общину, предоставляя психологические, медицинские и социальные услуги для всех возрастов, вероисповеданий и происхождения.Здоровье и безопасность клиентов, сотрудников и волонтеров JFCS — наш главный приоритет.

Наш ответ на пандемию COVID-19 основан на рекомендациях Центров по контролю за заболеваниями (CDC) и Департамента здравоохранения штата Аризона (ADHS). Как агентство, которое работает с уязвимыми группами населения, которые подвергаются наибольшему риску, мы исключили второстепенные виды деятельности в наших медицинских центрах и на участках программ и адаптировали некоторые методы реализации наших программ, чтобы продолжать обслуживать тех, кто зависит от наших услуг.

В то время как наши медицинские центры работают без перебоев и предлагают услуги телемедицины, мы приостановили следующие программы, чтобы свести к минимуму риск для старших членов нашего сообщества до дальнейшего уведомления:

• Просвещение и образование в Алейну

• Консультации группы лиц, потерявших близких

• Центр повышения квалификации

• Кафе памяти

• Киббиты и Культура

Следующие программы JFCS продолжаются, но в них внесены изменения в предоставление услуг:

• Еврейское консультирование и ведение дел

• Творческое старение

• Чрезвычайная финансовая помощь «Руки помощи»

• Больничный капеллан

• Еврейская карьерная служба

• Кладовая Just 3 Things

• Услуги на дому для пожилых людей

• Развитие рабочих мест в реальном мире

• Старший консьерж

• Укрытие без стен

• Создание мирных семей

• Помощник для родителей, посещение под присмотром и сохранение семьи

Loo: Как вы понимаете, каждый из наших клиентов так или иначе пострадал от пандемии COVID-19.Многие из наших клиентов неожиданно попали в ситуации, которые были бы для них совершенно немыслимы всего несколько недель назад. Теперь им пришлось иметь дело с такими проблемами, как определение того, являются ли они «основными службами», до увольнения или увольнения своих сотрудников, до рассмотрения последствий неоплаты счетов и полного закрытия своего бизнеса. Мы помогли многим решить эти проблемы и получить доступ к финансовой помощи в это неспокойное экономическое время.Многие из наших клиентов также работают в сфере здравоохранения и находятся на переднем крае этой пандемии. Мы работаем с ними, чтобы ориентироваться в нормативно-правовой базе здравоохранения, которая меняется каждый день, чтобы справиться с медицинским кризисом, охватившим весь мир. Для других, например, с учетом все большей зависимости от видеоконференцсвязи, нам пришлось решить проблемы конфиденциальности и кибербезопасности.

Мы также мобилизовали команду юристов из различных практических групп для предоставления своевременных юридических и деловых консультаций по вопросам, связанным с COVID-19, и разместили многие из этих ресурсов на нашей веб-странице, посвященной COVID-19.Наша команда постоянно отслеживает проблемы, связанные с пандемией, поскольку они влияют на наших клиентов, и мы постоянно вносим дополнения и обновления на страницу ресурсов, которая доступна для широкой публики.

Для наших сотрудников и членов команды нашей целью было обеспечить здоровую и безопасную рабочую среду, и в то же время убедиться, что мы продолжаем предоставлять качественные услуги нашим клиентам в это необычное время. С этой целью мы быстро и довольно легко перешли на полностью удаленную рабочую среду, за исключением очень небольшого числа членов команды, необходимых для решения критических вопросов.Я выражаю признательность нашей ИТ-команде, которая предвидела потенциальную потребность в среде удаленной работы за несколько недель до первого зарегистрированного в США случая заболевания COVID-19. Их предварительная подготовка позволила нам на раннем этапе получить все возможности удаленного доступа для всего нашего персонала, юристов и сотрудников.

Отличие проблемы от кризиса

По словам Эбби С. Финк, вице-президента и генерального менеджера HMA по связям с общественностью, важно правильно определить, есть ли у вас проблема или кризис, поскольку каждый из них решается по-разному.Эффективные коммуникационные стратегии могут помочь предотвратить превращение некоторых проблем в кризис.

У вас проблема, когда:

• У вас есть время адекватно оценить ситуацию

• Вы можете описать проблему и внедрить немедленный ответ или решение.

• Обычные бизнес-операции продолжаются в обычном режиме

• Не было травм, болезней или смертей

У вас кризис, когда:

• Необходимо остановить бизнес-операции

• Есть травмы, болезнь или вероятность смерти

• Требуется немедленный ответ

• Активирована группа управления коммуникациями (CMT)

• Будет затронуто множество заинтересованных сторон

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *