Все о бинбанке: Бинбанк и Банк «Открытие» объединяются!

Все о бинбанке: Бинбанк и Банк «Открытие» объединяются!
Мар 23 2019
alexxlab

Содержание

Компании: ПАО «БИНБАНК»

Национальная шкалаПрогнозРейтинг под наблюдениемДата
отозван отозван, 07.06.2016 ——07.06.2016
A (II) A (II), Развивающийся, Наблюдение снято, 07.
06.2016 		РазвивающийсяНаблюдение снято07.06.2016
A (II) A (II), Развивающийся, Рейтинг под наблюдением, 28.03.2016 РазвивающийсяРейтинг под наблюдением28.03.2016
A+ (III) A+ (III), Негативный, Наблюдение снято, 23.
10.2015 		НегативныйНаблюдение снято23.10.2015
A+ (III) A+ (III), Развивающийся, Рейтинг под наблюдением, 03.07.2015 РазвивающийсяРейтинг под наблюдением03.07.2015
A+ (III) A+ (III), Развивающийся, Рейтинг под наблюдением, 24.
02.2015 		РазвивающийсяРейтинг под наблюдением24.02.2015
A+ (III) A+ (III), Развивающийся, 09.02.2015 Развивающийся—09.02.2015
A+ (III) A+ (III), Стабильный, 31.
12.2013 		Стабильный—31.12.2013
A+ (III) A+ (III), Стабильный, 27.12.2012 Стабильный—27.12.2012

Как объединяются банки: планы «Открытия» и Бинбанка

Интеграция ИТ в банках

, Текст: Мария Сысойкина

В феврале 2018 года Банк России принял решение об объединении банка «Открытие» и Бинбанка.

Слияние двух крупных банков – организационно и технологически сложный процесс. О том, как в нем задействованы ИТ-службы и какой будет ИТ-стратегия объединенного банка рассказал член правления, руководитель ИТ-блока банка «Открытие» Сергей Русанов.

News: Расскажите о проекте объединения банков, о технической стороне этой глобальной задачи

Сергей Русанов: С технической стороны мы должны поддержать бизнес-составляющую большого проекта или даже программы проектов, которая проходит под эгидой Банка России. Цель – оздоровление и вывод на новый уровень финансовой группы «Открытие», в которой будут созданы крупный банк, сильный с точки зрения рыночных позиций, активной клиентской базы и технологий; страховая компания – один из лидеров страхового рынка страны, брокерская компания, пенсионные фонды. Все эти структуры должны занять ведущие позиции в своих сегментах рынка. Стратегия интеграции группы предполагает, что обновленный единый банк будет входить в топ-5, а по некоторым направлениям в топ-3 финансовых учреждений России.

Отдельный проект в сфере нашего внимания – банк непрофильных активов, который появится на базе слияния банков «Траст» и «Рост».

Проект создания целевого единого банка «Открытие» – большой, серьезный и многоэтапный. Два юридических лица — Бинбанк и «Бинбанк Digital» одновременно присоединятся к нам 1 января 2019 года и все процессы нужно завершить за новогодние праздники. Это традиционный период для реализации подобных проектов. В Транскредитбанке около 12 лет назад у меня был первый подобный опыт, мы также присоединяли в новогодние праздники одновременно четыре небольших региональных банка. Затем в 2013 году в ноябрьские праздники присоединялся к ВТБ24 Транскредитбанк, в новогодние праздники 2018 года – ВТБ24 к ВТБ. Для перерегистрации, внесения изменений в ЕГРЮЛ и ряда других процедур необходимо несколько дней, поэтому мы и планируем предстоящие активности на длинные праздники.

Сложность нашего будущего объединения в том, что и банк «Открытие», и Бинбанк каждый имеют крайне сложную внутреннюю ИТ-архитектуру, поскольку также появились в результате слияния крупных банков в прошлые годы.

После объединения банков последует трансформация филиальной сети, унификация бизнес-процессов продаж и обслуживания гармонизированного продуктового ряда. И, конечно – сопутствующая трансформация и унификация ИТ-систем, поддерживающих различные бизнес- и сервисные процессы. С точки зрения ИТ, банк сейчас – это большой-большой склад разнопланового строительного материала, где каждый его вид представлен в 4–7 разрозненных, подчас одинаковых элементах. Из этого разнопланового строительного материала мы можем построить массу комбинаций целевого здания. Но наша задача – выбрать наиболее оптимальную, надежную и масштабируемую комбинацию исходных деталей, укрупнив и совместив воедино одинаковые элементы для построения ИТ-комплекса в соответствии с утвержденной банком «стратегией роста» – для ее поддержания в течение 3–5 лет.

CNews: У «Открытия» уже был опыт объединения банков. Помог ли он в данном случае? Чем принципиально отличается ситуация с последним объединением?

Сергей Русанов: Трансформация филиальных сетей экс-банков, объединенных в Открытии, еще продолжается, проекты наслаиваются один на другой. Мы еще не закончили наш проект трансформации внутри «Открытия» сетей экс-Номоса и экс-Ханты-Мансийского банков, как начались новые проекты интеграции с Бинбанком и создания банка непрофильных активов.

Предыдущий проект делался по похожей схеме. Сначала были реализованы первоочередные задачи юридического объединения. Создание единого бренда, единой точки входа для надзорных органов и государственных структур, с которыми работают банки. При этом внутри этот «организм» состоял из двух банков: бывшего Ханты-Мансийского банка и Номос-банка, просто объединенных «мостиком» для обмена данными для отчетности и расчетов. Каждый из них обладал собственным набором банковских систем. Лишь после создания единого юрлица они постепенно начали трансформироваться. Бессмысленно иметь в одном городе два бывших филиала двух бывших банков, поэтому мы занимаемся их переводом в единый филиал нового банка. Подобная схема будет и в проекте объединения с Бинбанком, а впоследствии – и с Росгосстрах-Банком. Но существенное отличие нашего интеграционного проекта в том, что помимо юридических задач планируется унификация сервисов и их расширение для клиентов экс-Бинбанка через организацию так называемого кросс-обслуживания — когда можно будет прийти в офис экс-Бинбанка и помимо привычного обслуживания купить новые продукты нового банка «Открытие». Дополнительно, в цифровых каналах «Открытия» для клиентов экс-Бинбанка будут доступны их «старые» продукты для проведения операций.

CNews: А вы успеваете оптимизировать процессы, вызванные объединением банков внутри банка «Открытие» до объединения с Бинбанком?

Сергей Русанов: Да, мы как раз в конце этого года завершаем проект трансформации сети и банковских систем, вошедших в банк «Открытие» экс-Номоса и экс-Ханты-Мансийского банка. Этот процесс – как конвейер – в конце завершается сборка одного продукта, а в начале уже началась сборка второго. В результате мы создаем опорную системную архитектуру, на уровне базовых АБС. Я не рассматриваю сейчас «фронты», «миддлы», системы управление рисками – там остаются для каждого клиентского сегмента свои системы и даже по несколько. Это дело будущих полутора-двух лет. Но в части базовых систем процесс будет завершен. И где-то с января-февраля, когда мы объединимся, начнем похожий процесс уже по отношению к новому созданному объединенному банку.

CNews: Что представляла собой ИТ-инфраструктура каждого банка до объединения, системы каких поставщиков использовались, с какими ЦОДами работали банки?

Сергей Русанов: Еще раз подчеркну, исторически «Открытие» и Бинбанк развивались за счет поглощения различных региональных банков. Что сделало инфраструктуру обоих банков похожим на лоскутное одеяло. В результате мы имеем большое количество «хороших» ИТ-активов, их можно комбинировать и использовать. Другое дело, что их очень много, они разнообразные, представляют собой практически весь ряд банковских систем, которые присутствуют в банковском сообществе.

ЦОДы разрозненны и находятся в разных городах. Дата-центры «Открытия» расположены в Москве и Ханты-Мансийске, дата-центры Бинбанка – в Москве и Новосибирске. При этом ИТ-инфраструктуры банков строились с прицелом на обеспечение достаточного для коммерческого банка уровня топ-20 отказо- и катастрофоустойчивости, хотя до конца этот процесс завершен не был. «Открытие» и Бинбанк размещают свои вычислительные мощности преимущественно в коммерческих ЦОД разных операторов для обеспечения большей надежности.

Сергей Русанов: Мы начинаем кардинальную перестройку ИТ-ландшафта, но при этом мы держимся стратегии прагматичных инноваций, которые при внедрении могут принести какой-то реальный финансовый доход, а не просто улучшить имидж.

В части выбора вычислительных платформ существует некоторое отличие: если банк «Открытие» сделал ставку в первую очередь на x86-архитектуру, в том числе и для ключевых банковских приложений, то Бинбанк пошел по пути диверсификации решений, применив для ключевых Mission-Critical систем платформу IBMp-series.

В остальных областях (СХД, x86-системы, ЛВС, телефония, системы виртуализации и доставки приложений) банки эксплуатируют примерно одинаковые решения класса MidRange и HighEnd от известных производителей ПО и оборудования.

Хороший централизованный мощный банк уровня топ-5 – это всегда структура с высокой степенью унификации и с конечным количеством промышленных систем, которые могут оперативно масштабироваться и конфигурироваться на платформах виртуализации и поддерживать динамично развивающийся бизнес. В текущей ситуации этого сделать принципиально невозможно, и это большая проблема. Поэтому и необходим этап трансформации и миграция на целевые системы. В настоящее время мы сравниваем и выбираем те решения из применяемых в «Открытии» и Бинбанке, которые наиболее подходят для реализации принятой стратегии объединенного банка. При этом мы учитываем возможность повторного использования высвобождающихся ресурсов и активов, чтобы минимизировать бюджет объединения.

CNews: Появятся ли в результате объединения дублирующие мощности, избыточные решения?

Сергей Русанов: Эти решения не избыточные, на них по-прежнему будет работать определенный объем транзакционной нагрузки. Сейчас мы имеем сильно децентрализованные системы, и по мере перевода их на целевые решения будем наращивать вычислительные мощности. А то что останется переориентируем, например, на задачи тестирования. Кроме того, не стоит забывать об амортизации аппаратного обеспечения. Нормальный срок службы оборудования уровня Midrange – 3–4 года. Хорошие промышленные сервера Enterprise-уровня служат 5–8 лет. К тому моменту трансформации (2019–2020 годы), большая часть «железа» и системного необновляемого ПО уже будет безнадежно устаревшей.

CNews: Потребуется ли проекту объединения дополнительное финансирование?

Сергей Русанов: Конечно. При реализации таких проектов всегда возникает дополнительный ИТ-бюджет. Та бизнес-модель, которую мы планируем реализовать, требует доработок ПО, приобретения вычислительных мощностей и лицензий, ПО удаленных рабочих мест. Кросс-объединение двух сетей требует специальных технических решений и они недешевы, особенно в необходимых объемах.

Такие бюджеты, причем пропорциональные величине проекта, возникали во всех проектах объединения, где я участвовал. Причем они были как правило достаточно существенные. ИТ-бюджет составляет основную расходную часть проекта в расчете его модели окупаемости. В конечном итоге в целевой системе мы хотим получить более эффективную структуру, чем сумма исходных. Естественно, на это требуется время, чтобы расходы и капитальные затраты, которые мы сейчас понесем, были компенсированы полученными повышенными доходами от бизнеса при меньшей стоимости владения новой более оптимальной инфраструктурой.

CNews: Каковы будут расходы объединенного банка на технологии?

Сергей Русанов: В 2018 году ИТ-бюджеты обоих банков сопоставимы, и незначительно отличаются по своей структуре. Со 2 квартала 2018 года в банках ведется централизованное управление ИТ-бюджетом. Закупки ИТ-услуг и сервисов обеспечиваются по централизованным процедурам.

Отличие состоит в том, что в ИТ-бюджете «Открытия» на функцию развития (бюджет RUN) выделено больше средств, так как банк уже сейчас запустил проекты по построению основ для единого целевого ИТ-ландшафта. Также в «Открытии», при большем чем в Бинбанке объеме собственных разработок ПО, больше средств выделяется на фонд оплаты труда ИТ-специалистов.

CNews: Каковы основные положения недавно утвержденной ИТ-стратегии банка?

Сергей Русанов: Задача текущего года – заложить основы будущей ИТ-платформы, будущего роста. Сейчас мы заняты подготовкой фундамента, который позволит на горизонте 3–5 лет войти в ту самую тройку самых инновационных банков, а не только самых крупных. Мы начинаем кардинальную перестройку ИТ-ландшафта, который сейчас пребывает в не самом лучшем состоянии. Но при этом мы держимся стратегии прагматичных инноваций. Инноваций, которые при внедрении могут принести какой-то реальный финансовый доход, а не просто улучшить имидж.

В рамках проектной стратегической работы у нас есть четыре макро-задачи: унифицированные операционные CRM-системы и кредитные конвейеры для всех клиентских сегментов, корпоративное хранилище данных и ERP-система (управление персоналом, бюджетированием-закупками и административно-хозяйственной деятельностью). Вместе с тем, в этом году мы начнем формировать ИТ-платформу будущего роста, как с учетом стратегических планов и амбиций банка, так и с учетом реалий и трендов цифровой экономики.

Сергей Русанов: Банк уровня топ-5 – это структура с высокой степенью унификации и с конечным количеством промышленных систем, которые могут оперативно масштабироваться и конфигурироваться на платформах виртуализации и поддерживать динамично развивающийся бизнес.

Наша цель — за год-два «перезагрузить» ИТ-процессы для достижения необходимой скорости функционального развития ИТ современного уровня в группе, поддержки качественного и количественного роста бизнеса, обеспечения должного качества ИТ-сервисов и снижения стоимости их владения при сохранении созданного за последние годы имиджа инновационного банка.

ИТ современного банка — это баланс ультра-передового и ультра-консервативного. Первое обеспечивает движение вперед и конкурентоспособность на рынке, второе также важно, поскольку наличие и эффективность процессов и регламентов, а также их соблюдение – залог стабильности. Поэтому задача совершенствования внутренних процессов – одна из важнейших в ИТ-стратегии.

CNews: Как изменится ИТ-ландшафт объединенного банка? От каких ИТ-решений придется отказаться, будут ли внедрены технологии, принципиально новые для всех объединяемых структур?

Сергей Русанов: Особенность ситуации состоит в том, что ИТ формируемого объединенного банка не имеет возможности тратить время и значительные ресурсы на предварительное проектирование и формирование «идеального» ИТ-ландшафта. Все задачи по трансформации ИТ должны решаться параллельно с процессами трансформации бизнеса и активно поддерживать эту бизнес-трансформацию.

Виртуализация приходит в SAN

Интеграция

У нас есть термин «опорный ландшафт». Мы выбираем опорные системы, именно опорные, а не целевые и не стратегические. И в трехлетней перспективе на них мигрируем. Мы хотим иметь в конце 20-го года, то есть в конце текущей стратегии, набор промышленных опорных систем из тех, которые есть у нас сейчас в наличии.

Задача состоит в выборе решений, в наибольшей степени удовлетворяющих текущим и перспективным требованиям бизнеса и ИТ-архитектуры. Конечно, такой подход совсем не отменяет возможности внедрения принципиально новых технологий (биометрия, новые каналы дистанционного обслуживания, новые цифровые продукты), но основой ландшафта на ближайшие два-три года останутся наиболее адекватные и соответствующие 5-летней перспективе существующие информационные системы.

CNews: Какие решения будут использованы в качестве ключевых банковских систем (АБС, CRM, ДБО) в новом ИТ-ландшафте?

Сергей Русанов: Основной АБС Банка останется ЦФТ IBSO (хотя количество используемых экземпляров должно существенно сократиться), в качестве розничного бэк-офиса будет продолжать использоваться решение 3Card компании ПСиТ, в качестве целевой процессинговой системы будет использован один из имеющихся многочисленных экземпляров системы Way4 компании OpenWay. В качестве интеграционной платформы будут продолжать использоваться решения Tibco.

CNews: Как формировалась ИТ-команда нового банка? Пришлось ли сокращать сотрудников, приглашать новых специалистов?

Сергей Русанов: С приходом команды Михаила Задорнова была проведена оптимизация ИТ и зафиксирована численность ИТ в 1800 человек. Ни под какие новые задачи численность не увеличивается, и мы должны управлять тем, что у нас есть. Дополнительно мы определили, что в 2018 году у банка будет уровень расходов, не выше фактического уровня 2017 года. Одновременно – есть бизнес-реалии, из которых строятся бизнес-прогнозы 2018: емкость сети, качество и конечная производительность внутренних процессов.

И на фоне этих ограничений Банку в 2018 году нужно выстроить здоровый бизнес, нарастить объемы продаж и транзакций, показать положительный финансовый результат. Для этого нужно реализовать проекты ИТ-развития бизнес-продуктов и процессов одно временно с проектами интеграции. То есть расходных статей и потребностей в ИТ-ресурсах хватает, при том что численность ИТ-службы и ИТ- бюджет ограничены. В этих условиях мы должны решить все эти задачи. Вот парадигма нашей работы.

К слову, в части численности – к нам присоединятся ИТ-команды Бинбанка и «Бинбанк диджитал», в настоящее время насчитывающие около 900 человек. В совокупности после объединения и небольшой оптимизации, мы надеемся иметь в составе объединенной ИТ-службы около двух с половиной тысяч сотрудников.

CNews: Каково ваше мнение о цифровых банках? Насколько жизнеспособна такая модель в настоящее время?

Сергей Русанов: Цифровой банк – это проект, который нужно запускать, рассчитывать as is, с нуля, просчитывая все, что будет приносить прибыль. Это можно сделать, особенно с текущим трендом к законодательным «послаблениям» к переводу всех операций из офисного в цифровые каналы. Необходимо будет использовать биометрические системы, которые скоро станут нормой. Но визит в офис все-таки будет нужен, клиента хотелось бы идентифицировать хотя бы первый раз лично.

Строить цифровой банк как придаток внутри существующего банка – это другая задача. Я бы не стал ей заниматься. Мы, конечно, планируем переводить транзакционные объемы в цифровые каналы, но мы сбалансированно строим и региональную сеть. Мы считаем, что серьезный современный системный банк не может быть без офисного канала – сети точек продаж.

CNews: Вы не планируете сокращать число офисов в пользу цифрового канала?

Сергей Русанов: У нас несколько другая парадигма. Мы сокращаем дублирующие офисы, объединяя банки. В конечном итоге все точки продаж банка «Открытие» будут равномерно распределены по хорошим локациям в регионах, где есть клиентский поток. В эти точки приходят профильные клиенты, физлица, малый бизнес. Мы строим такую целевую модель: увеличивая объемы бизнеса, непропорционально будем увеличивать офисную сеть. Увеличение транзакционного объема не вызовет роста филиальной сети, мы будем преимущественно направлять его в цифровые каналы.

Безусловно, дистанционное банковское обслуживание позволяет оптимизировать работу сети. Наша практика показывает, что ДБО не является «убийцей» точек продаж, развитие электронных каналов позволит освободить офисы от рутинных операций, высвободив ресурс сотрудников для продаж более комплексных и персональных банковских продуктов.

CNews: Какое место в вашей ИТ-стратегии занимают вопросы информационной безопасности? Какой бюджет выделяется на ИБ?

Сергей Русанов: Безусловно, это важно. Но с моей точки зрения, то, что последние год-два говорят про хакеров и усиление их влияния – это хайп. Всегда во все времена существовали воры и вредители, в том числе в киберпространстве – люди, либо желающие украсть плохо охраняемое, либо желающие навредить, потому что им это доставляет удовольствие либо за это кто-то платит. На мой взгляд, не стоит говорить, что именно в последние годы проблемы с информационной безопасностью стали серьезнее и уровень угроз существенно обострился.

Меняются методы, но угрозы остаются прежними: использование дыр в системах защиты, троянские закладки, фишинг, вирусы, которые засылаются для того, чтобы украсть и снизить уровень доступности систем.

Для современного банка работа по обеспечению информационной безопасности – это стандартная, каноническая деятельность. Она должна вестись непрерывно и е

й должно уделяться пристальное внимание. Серьезных взломов стандартной инфраструктуры, банковской, например, или биржевой, когда хакер сам получает доступ и что-то взламывает – таких случаев в истории практически не зафиксировано. Хорошую промышленную систему с грамотной системой безопасности взломать самостоятельно (без помощи изнутри) почти невозможно. В серьезных банках, к коим мы себя причисляем, работа в направлении обеспечения ИБ ведется постоянно. Есть бюджеты, есть постоянный анализ новых видов угроз и проактивное реагирование на них, приобретение специальных инструментов, внедрение новых технологий мониторинга безопасности. Бюджет ИТ-безопасности у нас – примерно 10% бюджета ИТ.

CNews: Можете ли вы рассказать о последних инцидентах, обозначить примерный объем потерь?

Сергей Русанов:За последнее время на банк было совершено несколько DDoS-атак и одна целенаправленная атака, фиксировались попытки вирусного заражения, попытки хищения информации сотрудниками. Все эти инциденты были своевременно выявлены и успешно блокированы внедренными в банке системами защиты, никаких потерь, ни финансовых, ни репутационных банк не понес.

Что касается внутренних инцидентов и попыток хищения информации — у нас используется серьезная система разграничения доступа и анализа поведения пользователей. Мы фиксируем все отклонения от поведенческой модели, блокируем все нештатные действия.

Новые угрозы ИБ появляются постоянно, однако какого-либо всплеска в ближайшем будущем мы не ожидаем. Тем не менее, банк внимательно следит за ситуацией и проводит постоянную работу по совершенствованию систем и процедур обеспечения ИБ.

К слову, осенью прошлого года во время работы временной администрации Банка России, мы выявили, что основной объем услуг в части ИБ предоставлялся «Открытию» сторонней группой компаний. Несмотря на то, что в целом уровень ИБ был достаточно высок, было принято решение о полном переносе всех ключевых задач и функций ИБ и ИТ в периметр банка. Этот проект мы завершили в конце первого квартала 2018 г. И это один из показателей внимательного отношения Банка к вопросам ИБ.

CNews: Каково ваше отношение к современным технологиям: большие данные, интернет вещей, машинное обучение, видеоаналитика? Тестируете ли вы подобные решения, планируете ли их использовать во внутренних процессах или в прямом взаимодействии с клиентами?

Сергей Русанов: На сегодняшний день использование технологий машинной обработки данных, искусственного интеллекта, видеоаналитики, биометрии и других «молодых» технологий в России переживает бурный рост. В это направление инвестируют многие организации, в банковской сфере это особенно заметно в направлении аналитического CRM, рисков, борьбы с мошенничеством, эффективности операционных процессов, персонализации обслуживания клиентов.

Та же биометрия уже применяется в большинстве крупных банков, а, например, возможностью заменить пластиковую карточку телефоном с отпечатком пальца уже никого не удивишь. Чтобы сохранить клиентов, банкам требуется предоставлять уровень обслуживания не хуже, чем у конкурентов. И без современных технологий это «немодно», а подчас и невозможно.

Конечно же, существует огромная заинтересованность в применении современных технологий и в нашем банке, мы позиционируем себя как инновационный, высокотехнологичный финансовый институт, который активно прорабатывает и продвигает новые сервисы, основанные на новых технологиях.

Например, технология распознавания лиц у нас применяется для целей авторизации Р2Р переводов в мобильном канале, технологии «больших данных» находят применение в риск-моделях, аналитическом CRM, борьбе с мошенниками, подходы Open API используются для взаимодействия с корпоративными клиентами.

У нас есть внутри ИТ подразделение, которое занимается инновационными проектами. Эти ребята постоянно отрабатывают новые идеи и технологии, несмотря на то, что пока ресурсное участие банка в этих проектах весьма затруднено. Они занимаются разработкой новых продуктов, экспериментами. Мы готовы в любой момент, как только будет возможность, заняться внедрением этих инновационных разработок.

Задачей текущего года является заложить основы ИТ-платформы будущего роста, которая позволит на горизонте 3-5 лет войти в тройку самых инновационных, и как следствие – эффективных финансовых организаций России. Мы начинаем кардинальную перестройку ИТ-ландшафта, но при этом придерживаемся стратегии прагматичных инноваций – внедряем только то, что нацелено на повышение общей эффективности и результативности банка.


БИНБАНК готов к внедрению стандартов Базеля по управлению операционными рисками на базе решений SAS

Пути решения

Руководство БИНБАНКА приняло решение о внедрении SAS OpRisk Management весной 2010 года. В ходе закрытого тендера, участие в котором принимали ведущие поставщики IT-решений по риск-менеджементу, победила профессиональная система управления операционными рисками компании SAS. Данное решение наиболее полно соответствовало требованиям БИНБАНКа. Оценка проводилась по нескольким критериям: функциональность системы, возможность получить с внедрением системы доступ к лучшим мировым практикам управления рисками, соотношение цены и качества и вероятность получения разрешения ЦБ на применение «продвинутого метода» для расчета капитала под риск (обоснование применяемой модели).

Только решение SAS OpRisk Management, основанное на передовом опыте управлениями рисками в крупнейших банках мира, соответствовало требованиям банка в наибольшей степени и показало оптимальное сочетание функциональности и цены. При использовании решения SAS вероятность получения разрешения ЦБ на внедрение в нашем банке продвинутого Базельского подхода была оценена как «очень высокая», — отмечает руководитель управления операционных рисков БИНБАНКА Рустам Бедрединов, отвечавший за внедрение системы SAS в БИНБАНКе. Также учитывались стабильность компании-поставщика и ее международный статус. Заявленный срок внедрения был для БИНБАНКа не менее важен. Полностью внедрить SAS OpRisk Management удалось за 2,5 месяца, при этом интерфейс внедряемого программного обеспечения позволил пользователям полноценно пользоваться системой без какого-либо дополнительного программного обеспечения.

SAS OpRisk Management — профессиональное решение, которое позволяет БИНБАНКу вводить и анализировать инциденты операционных рисков и причины их возникновения. Система имеет удобный интерфейс для ввода и оценки информации обо всех инцидентах, в том числе, с использованием сложных статистических методов. Система управлениями рисками SAS дает возможность проводить оценку бизнес-процессов на основе аналитической базы накопленных инцидентов и принимать оперативные меры по снижению вероятности повторного возникновения наиболее опасных событий. Кроме того, с помощью SAS OpRiskManagement реализуется система риск-индикаторов, которая позволяет оптимизировать бизнес-процессы.

Профессиональное решение включает в себя блок отчетов и аналитический инструмент, позволяющий не только увидеть текущие цифры, но и построить обоснованный прогноз. Риск-менеджеры банка могут строить отчеты по произвольному набору показателей, разрабатывая их самостоятельно, без помощи специалистов ИТ. Логическим завершением комплексной системы управления операционными рисками SAS является модуль расчета уровня операционного риска в денежном выражении и капитала под операционный риск «продвинутым методом», который в будущем будет разрешен Центробанком для применения в России.

Результат

«Благодаря решению SAS БИНБАНК автоматизировал работу по обработке инцидентов более 10-ти служб банка, работающих с инцидентами. Вместо 15-ти различных узкопрофильных систем документооборота и маршрутизации, вместо 15-ти различных команд, обслуживающих эти системы, сегодня используется лишь одна система и одна команда. Повысилась эффективность и качество работы этих подразделений с инцидентами, их работа стала более прозрачной и для риск-менеджеров, и для руководителей самих подразделений. В связи с тем, что стандартными проблемами и инцидентами в этой системе занимаются сами профильные подразделения, это позволило отказаться от наличия должности менеджера операционных рисков во всех филиалах банка. Сумма экономии увеличивается каждый месяц нарастающим итогом и возрастает с появлением каждого нового филиала.

БИНБАНК предполагает получить разрешение ЦБ на расчет капитала под операционный риск «продвинутым» методом, что позволит экономить за счет снижения размера капитала, привлекаемого под операционный риск по показателю достаточности капитала Н1. В настоящий момент проект по внедрению системы управлениями рисками SAS завершен и система успешно эксплуатируется. Все сотрудники прошли обучение. Команда банка постоянно занимается усовершенствованиями. Все большее число подразделений банка начинает использовать информацию SAS OpRisk Management. Мы можем порекомендовать это решение и другим банкам, потому что SAS OpRisk Management — это оптимальное соотношение ключевых критериев для такой системы. Кроме того, мы уверены, что внедрение SAS будет способствовать обоснованию для ЦБ РФ применения продвинутого подхода при расчете капитала под операционный риск в соответствии с рекомендациями Базель ll. Во многих случаях для регулятора критично, чтобы такая система была прозрачной, стабильной и использовала накопленный мировой опыт, и SAS соответствует всем этим критериям».

Финансово-экономический колледж Пермь. Все формы обучения.

Практика является неотъемлемой частью учебного процесса.

Требования к прохождению практики одинаковы для всех колледжей и для любых форм обучения.

Студенты проходят практику по направлению колледжа или по месту жительства.

 

Образовательная программа среднего профессионального образования включает два вида практик: Учебную практику и Производственную практику.

В свою очередь, Производственная практика состоит из двух этапов — Практики по профилю специальности и Преддипломной практики.

 

Рассмотрим все виды практики подробнее.

  • Учебная практика проводится на учебной базе колледжа, реализуется после прохождения теоретических занятий, направлена на формирование умений и приобретение первоначального профессионального опыта по специальности. Срок прохождения — 1 неделя.
  • Производственная Практика по профилю специальности проводится после изучения соответствующего профессионального модуля, способствует формированию у студентов общих и профессиональных компетенций, приобретению практического опыта по специальности. Срок практики — от 5 недель — определяется федеральным государственным  стандартом по каждой специальности.
  • Преддипломная практика проводится после  освоения образовательной программы в полном объеме, перед выходом студента на Государственную итоговую аттестацию. Целью преддипломной практики является углубление первоначального практического опыта, развитие общих и профессиональных компетенций, проверка готовности студента к самостоятельной трудовой деятельности, а также подготовка к выполнению выпускной квалификационной работы (диплома). Объем преддипломной практики – 4 недели.

Производственная Практика по профилю специальности и Преддипломная практика проводятся в организациях по профилю подготовки студента, на основании договоров, заключаемых между колледжем и   организациями.

 

После прохождения практики студент оформляет письменный отчет, в котором обобщает полученные результаты практики. Оценка за все виды практик выставляется в приложении к диплому.

Центробанк России спасает БИНБАНК, становится ведущим инвестором

Государственный флаг развевается над штаб-квартирой Центрального банка Российской Федерации в Москве.

Андрей Рудаков | Bloomberg | Getty Images

Центробанк России в четверг согласился спасти БИНБАНК, вливав дополнительный капитал, став основным инвестором проблемного кредитора и его дочерних банков.

БИНБАНК, 12-й по величине кредитор России по размеру активов, заявил в среду, что обратился за помощью, потому что проблемные активы на его счетах были слишком велики, чтобы он мог справиться с ними.

Вторая крупная помощь российского банка за месяц подняла новые вопросы о надзоре и стабильности банковского сектора, пострадавшего от экономического спада и западных санкций.

Центральный банк России заявил в заявлении, что будет использовать деньги из своего Фонда консолидации банковского сектора для улучшения финансовой устойчивости БИНБАНКа.

«Планируется, что Банк России будет участвовать в качестве основного инвестора», — говорится в сообщении, добавив, что он не будет использовать так называемую помощь кредиторов Бинбанка для спасения.

Пакет спасения будет применяться к Бинбанку, дочернему кредитору Ростбанку и другим банкам в группе, говорится в сообщении.

«Реализация мероприятий по повышению финансовой устойчивости банков осуществляется в сотрудничестве с нынешними собственниками и руководителями банков, что обеспечит их бесперебойную работу», — сказано в сообщении.

Российские банки уже испытывали стресс из-за экономического спада, усугубленного западными санкциями. Они видели рост безнадежных долгов за последние три года.

Финансовое состояние некоторых ухудшилось после того, как центральный банк заставил их делать более строгие резервы для просроченных кредитов, в то время как маржа сократилась из-за более низких процентных ставок.

В прошлом месяце Центробанк приобрел «Открытие», крупнейшего частного кредитора России, и заявил, что ему может потребоваться до 6,9 млрд долларов, что является крупнейшей финансовой помощью в стране.

Рынок считает, что проблемы банковского сектора ограничиваются несколькими частными банками среднего размера, у которых есть проблемы, не разделяемые банковским сектором в целом.

Большая часть активов российского банковского сектора находится в руках государственных банков, которые гораздо более надежны и не подвержены непосредственному риску, говорят аналитики и инсайдеры рынка.

Центробанк России потратит 1 млрд долларов на увеличение капитала БИНБАНКА

Центральный банк России потратит 1 млрд долларов на увеличение капитала БИНБАНКа Мужчина выходит из штаб-квартиры Бинбанка в Москве, Россия, 20 сентября 2017 года. REUTERS / Григорий Дукор

Деловые новости

Сотрудники Reuters

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *