В кризис компании: 7 репутационных кризисов крупных брендов – Истории успеха корпораций. Выход из кризиса

В кризис компании: 7 репутационных кризисов крупных брендов – Истории успеха корпораций. Выход из кризиса
Май 18 2020
admin

Содержание

7 репутационных кризисов крупных брендов

Об авторе

Никита Сорычев

Никита Сорычев Руководитель digital-подразделения компании Репутация.Москва Руководитель digital-подразделения компании Репутация.Москва Косячат все: от мастеров в районных парикмахерских до топ-менеджеров Google. Но крупные бренды вырастают из-за умения пережить кризис. Мы собрали семь кейсов жестких репутационных кризисов, которые пришлось пережить известным брендам.

Nestle — бойкот детского питания

Nestle — бойкот детского питания 1.png

Время: 1970-80 годы

В 1974 году фонд Save the children опубликовал буклет, в котором обвинял матерей из стран третьего мира в зависимости от смеси для грудного вскармливания. По заявлениям авторов буклета, из-за питания, созданного для «западных детей», другие дети умирали.

В 1981 году New York Times опубликовал статью о том, что в странах третьего мира порошок Nestle разводят с грязной водой. Именно она мешает детям получать питательные вещества. Одновременно с этим вышло несколько исследований, что грудное вскармливание для младенцев полезнее, чем разведенные смеси.

Реклама Лактогена до бойкота.png

Реклама Лактогена до бойкота

Реклама Лактогена сегодня.jpg

Реклама Лактогена сегодня

Действия компании:Nestle пришлось полностью отказаться от посыла «Лактоген полезнее грудного молока» в рекламе и сместить на классические приемы: здоровый малыш, счастливая семья. Бойкот молочного порошка Nestle все еще продолжается, но рынок сбыта смеси растет, особенно в Азии.

Анализ: компанию атакуют сторонники естественного грудного кормления. Это организованная группа активистов. С одной стороны, специалистам по связям с общественностью следует постоянно показывать место смеси в жизни бедных людей в странах третьего мира именно в Европе. С другой — следует сместить внимание лидеров протеста на другие проблемы.

Johnson & Johnson

Johnson & Johnson.jpg

Время: 1982 год

Семь человек в Чикаго умерли после принятия капсул «Панадола» от Johnson & Johnson. В них оказался цианид. Медицинские эксперты заявляли, что производитель лекарств никогда не сможет оправиться от этого удара.

Действия компании: Johnson & Johnson отозвала 30 миллионов упаковок препарата, чтобы разработать новую тару, исключающую вероятность вскрытия.

Несмотря на мнение критиков, компания спасла репутацию. По данным исследования Euromonitor International, в 2013 году «Панадол» стал шестым в списке самых популярных болеутоляющих в США.

Анализ: когда я слышу Cola, то представляю фирменный красный цвет этикетки. Когда вижу этикетку, то чувствую прохладу и покалывания на языке. В ситуации как у Johnson & Johnson, необходимо сделать все, чтобы название лекарства не ассоциировалось с гибелью людей. Даже за счет размытия позиционирования бренда. Следует использовать смелые рекламные креативы, чтобы полностью стереть негативные ассоциации с брендом. Взгляните на рекламу American Apparel. СМИ не было дела до убытков в квартальных отчетах до самого разорения компании. Все обсуждали скандальную рекламу.

American Apparel.jpg

Nike

nike.jpg

Время: 1990 годы

Протест против условий труда на фабриках Nike в Китае, Вьетнаме, Индонезии и Мексике разразился в 1992 году. Журнал Harper’s Bazaar писал, что рабочие фабрик компании получают зарплату ниже минимальной в этих странах. Кризис дошел до того, что во время Олимпиады в Барселоне активисты устроили демонстрации против эксплуатации работников фабрик.

Действия компании: сначала Nike сопротивлялась критике. В 1998 году основатель компании Филип Найт признал: «Бренд Nike стал синонимом рабских зарплат, переработок и вредного труда». Найт увеличил минимальный возраст для работников на фабриках. В настоящее время компания Nike ведет открытую политику по условиям работы и регулярно публикует отчеты об условиях труда и жизни сотрудников.

Анализ: c 2003 по 2016 год Nike поддерживали сайт nikeresponsibility.com, там выкладывались позитивные материалы о жизни работников фабрик. Это верных ход, но его лучше усилить вирусным «вдохновляющим» контентом, где известные спортсмены и сотрудники фабрики были показаны как часть большой команды Nike.

AIG — бонусы топам в кризис

AIG — бонусы топам в кризис.jpg

Время: 2008-2009 год

В 2008 году транснациональная страховая корпорация AIG заявила о крупнейших в истории убытках $61 млрд. Компанию даже называли одной из причин мирового финансового кризиса 2008 года. Для спасения компании правительство США выделило $170 млрд из бюджета страны.

Несмотря на рекордные убытки ТОП-менеджеры AIG начислили себе $165 млн бонусов.

Действия компании: представители AIG заявили New York Times, что бонусы по итогам года начислили, чтобы «удержать лучшие таланты». Но компания до сих пор остается в центре внимания СМИ из-за невыплат по ипотечным ценным бумагам, которые они выпустили еще до кризиса 2008 года.

Анализ: руководству крупных компаний стоит помнить, что их внутренние дела — не только их внутренние дела. Их действия касаются акционеров, клиентов, СМИ и общественности. Хорошей реакцией на первый негатив было бы крупное пожертвование нескольких ТОП-менеджеров компании в благотворительные фонды.

WalMart — пожар на фабрике в Бангладеше

WalMart — пожар на фабрике в Бангладеше.jpg

Время: 2012 год

В огне погибли 117 людей. Пожар стал крупнейшим в истории Бангладеша. WalMart оказался вовлечен в скандал, так как закупала одежду именно на этой фабрике.

Незадолго до трагедии руководство WalMart отказалось подписывать и выполнять соглашение о безопасности, предложенное европейскими ретейлерами. Вместо этого в WalMart разработали свой план безопасности, в том числе для сгоревшей швейной фабрики. Компанию сильно раскритиковали за правовые неточности и низкие стандарты безопасности.

Анализ: как и в случае с «Панадолом», главное — отстранить бренд от трагедии. Сместить внимание СМИ на другие инфоповоды. Поэтому давайте лучше послушаем их вирусную песенку.


Abercrombie & Fitch — длинный язык

Abercrombie & Fitch — длинный язык.jpg

Время: 2013 год

Abercrombie and Fitch перестала продавать одежду размеров XL и XXL, ввела размер 000 для женщин с обхватом талии до 58 см. Решение компании вызвало негодование общественности.

Ситуацию усугубила публикация в Business Insider. Издание процитировало речь гендиректора Abercrombie and Fitch Майка Джеффриса за 2006 год. Тогда Джеффрис заявлял, что хочет продавать одежду только «красивым и классным людям».

Репутационный кризис ударил по компании не вовремя. В феврале того же года, компания объявила о восьмом подряд квартальном снижении продаж.

Действия компании: Глава Abercrombie был вынужден извиниться перед потребителями с лишним весом. Совет директоров уволил Джеффриса через год. В СМИ его отставку связывали с репутационным ущербом компании.

Анализ: дорогие руководители и владельцы компаний! Начните уже слушать PR-специалистов, которым вы платите зарплату. В каждом нормальном PR-отделе есть набор стоп-слов и стоп-тем. Позиционируйте бренд, как это описали маркетологи, иначе зачем они вообще нужны?

Target — утечка данных

Target — утечка данных.jpg

Время: 2013

Второй по величине дискаунт-ретейлер в США «потерял» персональные данные 100 млн клиентов. Сначала компания заявила, что во время «черной пятницы», в декабре, хакеры похитили данные пластиковых карт 40 млн покупателей. Когда в Target началось внутреннее расследование, выяснилось, что украдены и почты 70 млн покупателей.

Действия компании: представители Target были максимально открыты в этой ситуации: сами заявили об утечке, давали отчет по расследованию. Несмотря на это, прибыль Target упала на 3–4%. Еще $1 млрд компания выплатила в виде штрафов.

Анализ: безопасность стоит денег. Но помните, что 68% утечек организованы вашими же сотрудниками. Лучшим решением стало бы анонсирование использования новой системы хранения данных, аналогичных другим компаниям. И конечно же самим найти виновного и сдать его властям.

Думайте наперед

Не важно, строите вы мосты по госконтракту или управляете сетью стоматологий. Как только вы появляетесь в Google, возникают репутационные риски. Предприниматели не склонны заморачиваться этим. Вам уже тысячи раз говорили, что все будет плохо и вы перестали обращать на это внимание. Но если вы потратите 1–2 рабочих дня на анализ возможных рисков и прогнозирование будущих, то у вас будет рабочий план действий в условиях репутационного кризиса. И будьте уверены, рано или поздно он произойдет. Кроме того, вы найдете уйму слабых мест в своем сервисе, технологиях и системе безопасности. На рынке выживают приспособленные, а они готовы к любой ситуации. 

Истории успеха корпораций. Выход из кризиса

В данной статье мы рассмотрим как опыт зарубежных гигантов, так и российские примеры удачных взлетов после провалов, связанных с внешней экономической ситуацией. С помощью примеров, можно не только провести пару минут в интересном чтении, но и вынести для себя и своего бизнеса некоторые аналогии.

Выбежать из кризиса с помощью звезды и новой разработки

История компании Nike началась сравнительно недавно и длится всего лишь чуть больше полувека (для международных гигантов это не такой уж большой срок). Билл Бауэрман, основатель компании, с 1947 по 1972 годы занимал тренерскую должность по бегу и легкой атлетике в Университете Орегоны в США, а в 1972 году стал тренером команды США по легкой атлетике на Олимпийских играх. Как профессионал он понимал, необходимость не только отличной физической подготовки, но и правильной экипировки. Лидирующие тогда на рынке компании производили дорогую и далеко не профессиональную обувь.

Тогда Билл и принял решение самому изготавливать обувь, которая, лучше бы подходила спортсменам . Ему это удалось! Спортсмены, использующие самодельную обувь Билла достигали высоких результатов на многих соревнованиях.

В начале 80-х годов компания выбрала неверную маркетинговую стратегию и у нее образовались залежи кроссовок на складах, которые могли потопить и гигантскую корпорацию, не говоря уже о небольшой на тот момент компании Nike.

Чтобы преодолеть этот провал им понадобилось порядка трех лет, во время которых она начинает заключать контракты с еще мало известными спортсменами и в это же время в 1985 году заключает контракт с Майклом Джорданом. Вложив миллионы долларов в рекламную кампанию с участием Джордана, Nike,сделала его фигуру частью своей культуры. Многие американские подростки мечтали иметь пару таких же кроссовок, как у «короля воздуха». На сегодняшний день пожизненный контракт со звездой NBA не был расторгнут. Джордан участвовал в разработке некоторых моделей бутс и кроссовок.

В 1987 году дебютирует первый AIR MAX. И становится вторым важным поворотом в развитии компании. Впервые в практике рынка спортивной обуви покупатель смог увидеть, как работает амортизационная подушка. К этому времени фирма окончательно выходит из непродолжительного кризиса и начинает набирать обороты. тогда же появляются кроссовки для повседневной жизни, кроссовки на каждый день.

Мы – единое целое, и бизнес – не самое главное!

В 1929 году в Нью-Йорке рухнула биржа. Начавшаяся после этого Великая депрессия очень быстро докатилась и до Японии. Все это привело к массовым увольнениям.

Тогда Коносуке Мацусита принял неожиданное решение, которое шокировало всех его компаньонов и конкурентов. Глава Matsushita Electric обратился к рабочим и служащим компании с пламенной речью: «Мы не уволим никого! Мы никому не урежем зарплату! Теперь все и каждый должны понять, что мы – единое целое, и бизнес – не самое главное! Каждый из вас должен приложить максимум усилий, чтобы наша продукция пользовалась успехом на рынке».

Компания снизила производственные расходы и себестоимость, и некоторое время дела шли не хуже, чем прежде. Но к 1 декабря 1929 года продажи упали наполовину. В магазинах началось затоваривание. Возникла угроза финансовой катастрофы.

Мацусита поступил вопреки требованиям рынка. Он заявил: «Сокращаем производство наполовину немедленно, прямо с сегодняшнего дня, но никого не увольняем. Мы сократим производство не за счет увольнений рабочих, а предоставим им сокращенную рабочую неделю. За свою работу они будут получать ту же зарплату. Однако все праздничные дни будут отменены. Мы обратимся к рабочим с просьбой самим заняться распродажей товарных запасов на складах».

Рабочие ликовали. Мацусита стал их кумиром. Каждый из них по несколько часов в день стал уделять продаже продукции фабрики, на которой трудился. В связи с тем, что производство сократилось вдвое, то вскоре все запасы на складах были успешно распроданы.

Не все так сладко

Coca-Сola переживала не самые лучшие времена в восьмидесятых годах прошлого века— доля ее присутствия на рынке заметно сокращалась, да и конкурент в виде Pepsi делал все новые успехи. Компания искала эффективный маркетинговый ход, который сможет снова привлечь любителей газировки. Колу решили подсластить. В прямом смысле слова — в нее добавили еще больше сахара. Новый продукт носил название Coke, а от рецепта старой кока-колы перестали использовать.

Вопреки ожиданиям, поклонники бренда не только не оценили новинки, но и подняли бунт, за ними это сделали и журналисты. Терпя огромные убытки (не говоря о сокрушительной критике), летом 1985 года Кока-Кола возвращается к оригинальному рецепту. И тут происходит чудо: продажи взлетают до небес, а новость обходит большинство печатных изданий, тем самым привлекая внимание новой аудитории!

Смекнув, что дело во вкусе, компания начинает выпускать как оригинальную, так и «обновленную» колу. На фоне всеобщего разочарования во вкусе нового напитка, растут продажи «настоящей» содовой, которая снова превращается в главный символ многих поколений американцев.

Выйти из перехода в Премиум

Кризис 1998 г. в России. Застал компанию «Коркунов» на перепутье. Это сейчас об этой марке мало кто не слышал, а тогда компания не была такой большой и сильной. Однако удачно предсказав направление развития ценности данного типа товара после кризиса 1998, компания смогла перейти в сегмент дорогого шоколада и занять там большую часть для себя, сейчас по оценкам компании она занимает 57% рынка.

«Коркунов» c 1997 г. строил кондитерскую фабрику в подмосковном городе Одинцово, тут и теперь находится главный комбинат компании. Запуск фабрики пришелся ровно на самый разгар кризиса. В сентябре 1999 г. фабрика принимает решение выхода в премиум-сегмент и выпускает свою первую шоколадную продукцию под брендом «А.Коркунов». Что и обеспечило компании выход из кризиса.

Доля потребителей марки «А. Коркунов» в сегменте конфет в коробках достигла к 2003 г. почти 22%, доля рынка в сегменте дорогого шоколада — 57% . В результате успешных действий в период кризиса «Коркунов» увеличил стоимость, и в 2007 г. 80% компании было продано компании Wrigley за $300 млн.

Побаловать себя в тяжелые времена

Еще одна история о Великой депрессии. В 30-х годах прошлого века разразился глубочайший экономический кризис, затронувший весь мир. В США же огромная рецессия началась в августе 1929 года и продлилась вплоть до 1933г., хотя многие считают, что весь мир выходил из депрессии даже до 1945г. Этот период был тяжелейшим испытанием для большинства предприятий и предпринимателей, работавших в по всему миру в то время. Однако Avon не просто удалось его пережить, компания стала расти еще стремительнее.

Экономический успех компании и выход из кризиса заключался в следующем.

Во-первых, в период жесточайшей депрессии и безработицы девушки старались порадовать себя хотя бы чем-нибудь приятным, и отлично для этого подходит недорогая косметика. Кстати, специалисты давно подметили, что в период любого кризиса обычно возрастают объемы продаж таких типично женских товаров как губная помада, тушь для ресниц и прочей косметики. Поэтому в период кризиса объемы продаж у Avon выросли более чем на 70%.

Во-вторых, в этот период компания Avon стала предоставлять дополнительные скидки на свою продукцию. В этом и заключался секрет невероятного успеха.

Кстати, сегодняшний мировой экономический кризис 2008 года, компания преодолела не менее успешно.

Что делать компании в кризис

Статьи > Статьи по теме «Антикризисный менеджмент и повышение эффективности работы компании» > Что делать компании в кризис
Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы «Первая школа предпринимателей», автор книги «Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании»

rik-company.ru

Когда наступает кризис, многих охватывает паника. Причем такая реакция на кризис характерна как для людей, так и для компаний. Самым типичным для компаний поведением в кризис является свертывание практически всех проектов развития, а также секвестирование почти всех текущих затрат. В этой статье приведен краткий авторский взгляд на то, что на самом деле компаниям целесообразнее делать в кризис.

Прежде всего, хочу отметить, что, по моему мнению, кризисы очень полезны, по крайней мере, для отечественных компаний. Другое дело, что многих кризисов могло и не быть, если бы была более продуманная «политика партии» на высшем уровне управления страной.

Если же не говорить о причинах кризиса (и о том, что его можно было бы избежать), а просто рассматривать его как случившийся факт, то это скорее хорошо, причем как и для компаний, так и для их клиентов.

Казалось бы, лично я, как владелец и директор консалтинговой компании, должен быть заинтересован в том, чтобы вообще кризисов не было, т.к. при этом в самую первую очередь страдает именно рынок консалтинга и бизнес-обучения. И восстанавливаются эти рынки позже всех остальных.

Но если отвлечься от шкурных интересов и объективно оценить что происходит во время кризиса, то на самом деле будет понятно, что для наших компаний это точно полезно. Понятно, что в самом начале кризиса ввиду превалирования панических настроений ничего хорошего не происходит.

Затем компании понимают, что эмоциональную составляющую в своем поведении нужно резко сокращать и заняться выработкой конкретных мер по исправлению ситуации. При этом многие компании наконец-то осознают тот факт, что и эффективность их работы, мягко говоря, оставляет желать лучшего.

Кризис просто не оставляет выбора – он заставляет заниматься совершенствованием деятельности. Хотя, как это не странно может показаться, но даже в предкризисной ситуации, несмотря на прошлый аналогичный опыт, почему-то не все компании должным образом реагируют на наступление кризиса.

С госкомпаниями и монополистами все понятно. У них, как говорится, всегда все хорошо. Но удивляет поведение коммерческих компаний, некоторые из которых как-то вяло реагируют на симптомы приближающегося или даже уже частично наступившего кризиса (см., например, статью «Некоторые способы повышения эффективности работы компании и улучшения ее финансово-экономического состояния»).

Все-таки большая часть компаний достаточно быстро осознает серьезность происходящих событий и начинает пытаться как-то улучшить ситуацию. Правда основная проблема здесь заключается в том, что панические настроения от наступившего кризиса компании полностью переносят на те действия, которые должны как-то компенсировать его воздействие.

Выражается это в том, что либо, как уже упоминалось в самом начале статьи, начинают «резать» все подряд, либо браться за все подряд в плане улучшения деятельности компании. При этом распыляется внимание и имеющиеся ресурсы (в т.ч. управленческие), что естественно ни к чему хорошему не приводит.

Следует отметить, что сама по себе работа по оптимизации затрат – это очень даже хорошее дело, но в кризис ни о какой оптимизации речи идти быть не может. В такой панике на эмоциях просто начинают «пилить» все подряд и что нужно, и что не нужно. Поскольку у компании нет проработанного стратегического плана, значит у компании нет и четких приоритетов и как следствие нет ясного понимания того, что для компании важно, а что нет.

Основные выводы, которые, на мой взгляд, должна сделать любая компания после первого в своей жизни кризиса, если она хочет в будущем успешно работать и развиваться:

  • в будущем никогда не нужно расслабляться, даже если в настоящее время все очень хорошо (продажи растут, финансово-экономическое состояние компании очень хорошее и т.д.) – нужно постоянно быть на чеку, т.к. в наше нестабильное время все очень быстро может измениться в любой момент времени;
  • в «хорошие» времена нужно накапливать резервный фонд на следующий кризис;
  • при наступлении кризиса не нужно следовать «страусиной» стратегии – тотальное сокращение всего, что связано с развитием компании (резкое уменьшение маркетинговой активности, свертывание инвестиционных программ по развитию бизнеса, отказ от развития и совершенствования системы управления и т.д.) – в этом компании может помочь резервный фонд, о котором упоминается в предыдущем пункт;
  • в стратегии развития компании обязательно предусмотреть варианты диверсификации бизнеса, которые бы позволили смягчить действия кризисов (не нужно «держать яйца в одной корзине»).

    Вынужден признаться в том, что, к сожалению, я и сам не сразу пришел к таким выводам, когда создавал и развивал свой бизнес. Эти выводы я сделал после кризиса 2008 года, но, как это ни странно, не всем им стал следовать в будущем, поскольку после кризиса начался подъем (подробнее об этом можно прочитать в статье «Мой опыт создания и развития бизнеса»).

    Когда все хорошо, как то не очень хочется думать о плохом, а нужно. Ведь, как показывает практика, после периода подъема всегда наступает спад. Только если раньше (в двадцатом веке) кризисы были довольно редкими явлениями, похоже, что в наше время (и в ближайшем будущем) они будут случаться гораздо чаще. Еще большой вопрос, что по времени будет длиться больше: фаза роста или кризисная фаза.

    Итак, что же нужно делать компании, если она оказалось неподготовленной к кризису (возможно потому, что это первый кризис в ее жизни).

    Прежде всего, нужно провести диагностику (желательно комплексную ну или хотя бы в экспресс-варианте) текущей ситуации. Необходимо максимально оценить текущее состояние компании, внешней среды и оценить дальнейшие перспективы. Это значит, что в обязательном порядке нужно провести стратегический анализ хотя бы в каком-то минимальном формате.

    Затем необходимо разработать четкий стратегический план компании на выбранный период планирования (в условиях кризиса период стратегического планирования может быть меньше, чем при обычных условиях работы).

    Естественно на разработке стратегического плана все не заканчивается. Его необходимо выполнять. Для того чтобы с этим эффективно справится в компании необходимо создать соответствующий механизм реализации стратегии.

    Конечно же, по-хорошему система стратегического управления и эффективного развития бизнеса уже должна была действовать в компании, перед тем как она столкнулась с кризисом. Но, как уже выше отмечалось, большинство компаний начинает задумываться об эффективной системе управления и развития только тогда, когда «петух уже клюнул в одно место».

    Многие компании считают, что стратегия – это вообще что-то такое виртуальное, не очень практичное и нужное в реальной деятельности компании. И даже в тех компаниях, которые вроде бы занимаются развитием и совершенствованием своего бизнеса и системы управления, не уделяют должного внимания данному вопросу (см. запись в моем блоге «Что за стратегия такая?»).

    Таким образом, внедрять систему стратегического управления нужно – лучше уж поздно, чем никогда. Кризис этому будет очень даже способствовать.

    Кстати, кризис зачастую вынуждает компанию пересмотреть свою стратегию развития на ближайшую и долгосрочную перспективу.

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

    Ближайший семинар по антикризисной стратегии состоится 27-28 февраля 2020 г.

    Поэтому разрабатывать стратегический план при наступлении кризиса нужно и тем, у кого его раньше не было, и тем, у кого он был.

    Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме «Разработка антикризисной стратегии и мер по повышению эффективности компании», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

    Наша компания готова в этом помочь различными способами в зависимости от потребностей и возможностей каждой конкретной компании.

    Итак, можно воспользоваться следующими нашими наработками:

  • книга «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса»;
  • CD-решение «Стратегическое управление предприятием»;
  • семинары-практикумы по теме «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса»:
         – открытый семинар-практикум;
         – корпоративный семинар-практикум;
         – интернет-семинар;
  • управленческий консалтинг по стратегическом управлению и эффективному развитию бизнеса в различных форматах.

    Наконец можно воспользоваться нашим спецпредложением по разработке стратегического плана.



    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу [email protected] Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.



  • 10 примеров выхода компаний из кризиса

    Консультанты Strategy Partners Group проанализировали мировой опыт выхода компаний из кризиса и стратегии выхода из кризиса, которые оказались наиболее успешными.

    Мировые кризисы

    Нами были проанализированы действия международных и российских компаний во время следующих кризисов экономики:

    • 1990-1991. Экономическая рецессия 1990-1991 гг. получила свое начало в США, где еще в октябре 1987 г. произошло сильное падение индекса DJIA. Серьезные проблемы в финансовом секторе, рост цен на нефть в 1990 г. оставляли все меньше надежд на «чудо», которого ожидали многие экономисты. В США наступила рецессия и, как следствие, высокая инфляция, безработица, дефицит бюджета и слабый рост ВВП.
    • 1997. Азиатский финансовый кризис разразился в странах Южной и Восточной Азии в июле 1997 г. Подоплёкой кризиса стал чрезвычайно быстрый рост азиатских экономик, который способствовал массивному притоку капитала в эти страны, росту государственного и корпоративного долга, перегреву экономики и буму на рынке недвижимости. Для экономик региона в течение 1997-1998 гг. были характерны падение курса национальной валюты, падение фондовых индексов, рост инфляции, увеличение объема корпоративного долга, громкие банкротства корпораций.
    • 1998. Причинами экономического кризиса в России стали падение цен на нефть, огромный государственный долг, кризис ликвидности, а также популистская экономическая политика государства и строительство пирамиды ГКО. 17 августа 1998 г. Россия объявила дефолт. В результате кризиса было подорвано доверие населения и иностранных инвесторов к российским банкам и государству, а также к национальной валюте; разорилось большое количество малых предприятий, лопнули многие банки. Население потеряло значительную часть своих сбережений, упал уровень жизни.
    • 2008. Предшественником мирового финансового кризиса 2008 г. стал ипотечный кризис в США. Довольно быстро проблемы с кредитованием ощутили и надежные заемщики. Постепенно кризис из ипотечного стал трансформироваться в финансовый и в результате распространился за границы США. К началу 2008 г. кризис приобрел мировой характер и постепенно начал проявляться в повсеместном снижении объемов производства, снижении спроса и цен на сырье, росте безработицы.

    Что определяет поведение компании в кризис

     

    Каждая компания во время кризиса задается рядом вопросов, неправильный ответ на которые может быть критичен:

      Каков масштаб бедствия?

    • Нужны ли экстренные меры?
    • Моя ситуация хуже или лучше чем у других?
    • Устойчиво ли мое финансовое положение?
    • Нужно ли мне перепозиционирование, оптимизация или изменение бизнес-модели?

      Как быть готовым к любому будущему?

    • Сколько нужно ждать, чтобы прояснилась ситуация?
    • Как сократить время на анализ ситуации?
    • Как ускорить принятие решений?

      Как улучшить прибыль и денежные потоки?

    • Как сократить затраты наиболее эффективно и с наименьшими негативными последствиями?
    • С чего начать?
    • Какие меры работают быстрее и с наименьшими рисками?
    • Как сокращать затраты на персонал — сотрудников или зарплаты?

      Как реагировать на стратегические

      изменения?

    • Как заметить открывающиеся возможности?
    • Как использовать возможности с наименьшим риском?
    • Как проводить слияния и поглощения?

    Как показывает практика, от того, удастся ли компании найти правильный ответ на перечисленные выше вопросы, зависит успех или неудача в преодолении кризиса:

    Потенциальная проблема

    Пример неудачного разрешения

    Пример удачного разрешения

    Недооценка или переоценка масштаба проблем

         ●    Lehman Brothers

         ●    Инкомбанк

         ●    Arrow

         ●    Альфа-банк

    Неготовность к быстрому изменению ситуации

         ●    GM

         ●    Chrysler

         ●    LHC

    Недостаточное повышение эффективности или вред в долгосрочной перспективе

         ●    СБС-Агро

         ●    Kmart

         ●    Samsung

         ●    San Miguel

    Недооценка появившихся возможностей, неготовность к последующему росту рынка

         ●    AOL

         ●    Lloyds bank

         ●    Коркунов

         ●    Русский Стандарт

     

    Четыре успешных стратегии выхода из кризиса

    Во время кризиса последовательность действий любой компании понятна. Сначала — сжатие бизнеса для того, чтобы в условиях падения спроса обеспечить его выживаемость и высвободить дополнительные денежные средства (сокращение издержек, избавление от неэффективных или непрофильных направлений и активов). Затем — интенсивное развитие в рамках новой бизнес-модели или развитие новых привлекательных направлений.

    Однако для того, чтобы определиться с набором конкретных инструментов, которые позволят вам не только не упустить открывающиеся возможности, но и использовать их для усиления позиций компании на рынке, нужна стратегия.

    Чаще всего компании используют одну из четырех стратегий выхода компаний из кризиса:

     

      Смена позиционирования

      Пересмотр портфеля бизнесов,

      концентрация на основной деятельности

      Инвестирование в инновации

      Слияния и поглощения

    Реализуя каждую из стратегий, компании применяли широкий спектр инструментов. Так, процессам слияний и поглощений зачастую предшествовала реструктуризация существующих бизнесов и вывод непрофильных активов. Мы привели примеры 10 успешных стратегий выхода из кризиса, обращая внимание на тот элемент стратегии, который оказался ключевым.

    Смена позиционирования

    Кризис 1998 г., Россия. «Коркунов», удачно предсказав направление миграции ценности товара после кризиса 1998, вышел в сегмент дорогого шоколада и занял в нем 57% рынка

    «Коркунов» c 1997 г. строил кондитерскую фабрику в Одинцово. Запуск фабрики пришелся на разгар кризиса.  В сентябре 1999 г. фабрика выпустила свою первую шоколадную продукцию под брендом «А.Коркунов». Доля потребителей марки «А. Коркунов» в сегменте конфет в коробках достигла к 2003 г. почти 22%, доля рынка в сегменте дорогого шоколада — 57% . В результате успешных действий в период кризиса «Коркунов» увеличил стоимость, и в 2007 г. 80% компании было продано компании Wrigley за $300 млн.

     Стратегические инициативы в период кризиса:

    •  Новый сегмент рынка. «Коркунов» вышел на сегмент дорогого шоколада, действовать в котором никто не решался. Одинцовская кондитерская фабрика появилась всего через год после кризиса, когда дорогой сегмент на кондитерском рынке считался совершенно неперспективным и был полностью «оголен».
    • Конкуренция. Отсутствие конкурентов и упавшие цены на рекламу позволили «Коркунову» занять значительную долю рынка и создать стратегический контроль за счет бренда.
      • Западные производители дорогой шоколадной продукции ушли из страны (в том числе рынок покинул и будущий стратегический партнер «Коркунова» — Alfred Ritter, производитель шоколадок Ritter Sport). Итальянский партнер, с которым Коркунов планировал делать бизнес, испугался кризиса 1998 г. и ушел из России, оставив недостроенные корпуса шоколадной фабрики.
      • Отечественные производители — «Бабаевский», «Красный Октябрь», «СладКо» и др. — сосредоточились на дешевом сегменте.

    Кризис 2008-2009 гг., мировой. Subaru увеличила продажи автомобилей за счет правильного позиционирования и политики продаж.

    Subaru принадлежит к финансово зависимому кластеру, сильно пострадавшему не только в Европе и России, но и в США. Продуктовая категория легковых автомобилей в США пострадала крайне сильно, продажи практически всех марок упали. Предложение большинства производителей не соответствует новым потребностям покупателей. В этих условиях Subaru смогла увеличить свои продажи и усилить конкурентное положение. 

    Стратегические инициативы в период кризиса:

    • Новые продукты. Subaru вывела на рынок новые актуальные модели. Своевременный запуск на рынок модели Subaru Forester третьего поколения обеспечил серьезный для условий кризиса рост продаж (107%)
    • Новые цены. Компания предложила выгодные условия покупки своих автомобилей.
    • Дилерская сеть. Subaru смогла организовать эффективные продажы и очень эффективную дилерскую сеть.

    Пересмотр портфеля бизнесов, концентрация на основной деятельности

    Кризис 1991 г., мировой. Arrow во время кризиса увеличила стоимость бизнеса в 6 раз, пойдя на жесткую реструктуризацию.

    Arrow, дистрибьютор мирового масштаба, предоставляющий весь спектр товаров, услуг и решений в сфере электроники и компьютерной техники, к  началу кризиса 1991 г. уже потеряла стратегические позиции. Вся отрасль электроники переживала серьезный спад, а финансовое состояние компании и так уже было ослаблено — в 1990 г. продажи компании составили лишь $970 млн. 

    Стратегические инициативы в период кризиса:

    • Непрофильные активы. Жесткие времена вынуждают идти на жесткие меры: компания избавилась от всех побочных и дополнительных операций, кроме базы, необходимой для выживания. В частности, для получения дополнительных средств был продан бизнес по переработке свинца.
    • Новые приобретения. Одновременно Arrow осуществила покупку других бизнесов для развития собственного. Вырученные от продажи средства были направлены на приобретение значительного числа компаний, операции которых основаны на синергии и эффекте масштаба. С каждым новым приобретением финансовое состояние компании улучшалось за счет дополнительного притока доходов и сокращения дублирования функций.
      • Так, Arrow удалось приобрести третьего по величине игрока в отрасли в результате чего компания вышла на первое место по продажам. Это приобретение не только значительно повысило финансовые показатели компании, но и увеличило ее эффективность.
      • Всего Arrow совершила три удачных приобретения в кризис 1991 г. и еще двенадцать — после его завершения, в 1994 г.
    • Погашение крупного долга по выплате дивидендов. С середины 1991 г. снижение процентных ставок и подъем рынка ценных бумаг способствовали улучшению ситуации. Воспользовавшись ростом своих акций, компания оперативно выпустила новые акции и за счет полученных поступлений погасила большой долг по дивидендам.

    Кризис 1997 г., Азия. YTL Power во время азиатского кризиса сконцентрировалась на внутреннем рынке и, усиливая свои связи с государством и проводя агрессивные поглощения, получила контроль над многими активами в Малайзии.

    Основное направление деятельности YTL Power — продажа воды и переработка использованной воды, а также электроэнергетика. После проведенных приобретений капитализация с 1997 по 1999 г. выросла на 25%.

    Стратегические инициативы в период кризиса:

    • Фокус на внутреннем рынке. До экономического кризиса компания искала возможности на внешних рынках. После успешного размещения на рынке ценных бумаг и списания долгов у компании появились свободные финансовые ресурсы, что дало ей конкурентное преимущество. YTL сосредоточилась на внутреннем рынке Малайзии и на попытках получить влияние в государственных кругах.
    • Агрессивный менеджмент. Компания использовала тактику агрессивного менеджмента и тактику жестких переговоров как часть стратегии агрессивной диверсификации.
    • Приобретение прибыльных компаний. Во время кризиса менеджмент компании переключил свое внимание с Greenfield projects (на которых и была построена империя YTL) на проекты, уже приносящие прибыль. Это позволило сократить срок отдачи и увеличить IRR и DCF.
    • Финансирование прочих проектов. YTL являлась партнером и финансировала прочие оппортунистические проекты, которые вследствие недостатка финансовых ресурсов приостанавливали строительство. Вместо вложенных средств компания получила значительную долю акций в этих проектах.

    Кризис 1997 г. San Miguel филиппинская компания во время кризиса оптимизировала свои операции и управление капиталом, что позволило ей увеличивать стоимость на 40% в 1998-99 гг.

    San Miguel была создана в 1890 году как маленькая пивоварня. Сейчас вклад San Miguel в ВВП Филиппин составляет 4% и приносит 6% всех налоговых выплат. Компания работает по нескольким направлениям: производство напитков, продуктов питания, упаковочных материалов и других товаров.

     

    Стратегические инициативы в период кризиса:

    • Оптимизация операций:
      • San Miguel приняла меры, направленные на увеличение доли используемых мощностей
      • Компания сконцентрировалась на основном бизнесе, который полностью подконтролен управляющему составу
      • San Miguel осуществила слияние с Ayala’s Purefoods, когда цена данной компании стала привлекательной
    • San Miguel поглотила рафинадные заводы, остро нуждающиеся в финансовых ресурсах
    • Компания рационализировала маркетинг и дистрибуцию на филиппинском рынке, а также сократила часть работников на филиппинских предприятиях
    • San Miguel перенесла часть производства пива в Китай, что принесло первую прибыль в 1999 г.
    • Улучшение управления капиталом
      • San Miguel своевременно погасила свои долги и сократила финансовые выплаты. Компания избавилась от бизнесов с высоким долгом — Coca-Cola Beverages. Компания покинула альянсы Coca-Cola Amatil и Nestle Philippines, которые значительно завышали D/E
      • Компания избавилась от неприбыльных активов — активы были пересмотрены и

        реструктурированы, а в тех случаях, где это возможно, выведены

      • Пересмотр перечня производимой продукции: акцент на стратегическое взаимодействие между своими активами

    • San Miguel  пересмотрела перечень производимой продукции, сделав упор не на безликие товары, а на брендовые продукты с высокой добавленной стоимостью

    • Компания увеличила производство упаковки и запустила ее продажу внешним потребителям (ранее практически вся произведенная упаковка потреблялась внутри SM)

    Слияния и поглощения 

    Кризис 1997 г., Азия. Alaska Milk Corporation во время кризиса реализовала политику осторожных поглощений, что позволило компании в последующем значительно увеличить капитализацию.

    Alaska Milk Corporation производит и поставляет сухой молочный порошок, готовое молоко и другие жидкие молочные продукты.

    Компания — лидер в производстве выпаренного и сгущенного молока, в настоящий момент занимает на рынке 36% и 43% соответственно. С 1997 по 2000 г. капитализация компании увеличилась на 52%.

    Стратегические инициативы в период кризиса:

    • Поглощения. Alaska закончила 1997 финансовый год с профицитом в 553 млн филиппинских песо. Этому содействовало подешевевшее в условиях кризиса сырье, низкие капитальные затраты компании, повысившийся во время кризиса спрос на продукцию. В совокупности с аккуратной финансовой политикой и отсутствием больших долгов, все эти факторы  позволили компании перейти к поглощениям производителей с сильным брендом и дистрибуторов.
    • Дистрибуция. Alaska расширила дистрибуторскую сеть и, чтобы застраховать себя от рисков, связанных с единственным продуктом, создала партнерство с Nabisco and Kellog’s, став дистрибутором их продукции.

    Кризис 1997 г., Азия. Hana Electronics стала примером эффективности применения M & A как инструмента роста в кризисное время.

    HANA Electronics производит детали для широкого спектра электронной продукции, в том числе для наручных часов, мобильных телефонов и смарт-карт. Оборот компании — около $400 млн. Продукция HANA Electronics используется в производстве компьютеров, автомобилестроении, производстве телекоммуникационного оборудования и потребительских товаров. Стоимость акций в 1999 г. выросла почти в 2 раза по сравнению с 1997 г. 

    Стратегические инициативы в период кризиса:

    • Поглощение сильного игрока перед кризисом. В результате этого поглощения, HANA Electronics во время кризиса смогла продолжить стратегию модернизации своей продукции и расширила клиентскую базу не только во время кризиса, но и после него.
    • Поглощение во время кризиса. HANA Electronics поглотила компанию, которая производит металлические детали для полупроводников.
    • Поглощение сразу после кризиса. HANA Electronics поглотила компанию в смежном высокотехнологичном бизнесе, который использует полупроводники в своем производстве.
    • Сохранение спроса. HANA Electronics, заключив достаточное количество долгосрочных контрактов с клиентами, смогла сохранить высокий уровень спроса на свою продукцию.
    • Рост валовой прибыли. Вследствие улучшения производственной деятельности, увеличения доли загруженных мощностей, ослабления позиции национальной валюты (таиландского бата) показатель роста валовой прибыли компании увеличился с 19% в 1997 г. до 25,5% в 1998 г.

    Кризис 2008-2009 гг. LHC GROUP во время кризиса росла через поглощения, осуществляя несколько сделок в месяц, что позволило ей добиться удвоения стоимости в течение 7 месяцев кризиса.

    LHC GROUP оказывает медицинские услуги в США вне крупных городов — как на дому, так и в госпиталях. Компания действует через собственные подразделения, а также через сеть партнеров. Выручка компании в 2007 г. составила около 300 млн долл. В компании работает около 3000 сотрудников.

     

    Стратегические инициативы в период кризиса:

    • Компания использовала открывшиеся перед ней возможности — наличие стабильного спроса и устойчивого Cash Flow предоставило LHC Group возможность совершить успешные приобретения.

    Смена позиционирования

    Кризис 1991 г. BestBuy после рецессии в США 1990-1991 гг. перешла к модели прибыли дискаунтера, усилила послепродажное обслуживание, увеличив капитализацию в 5 раз за 3 года.

    BestBuy — одна из крупнейших в США сетей супермаркетов электроники. Возникнув в 1966 г., сеть постоянно показывала динамичный рост. В настоящее время сеть работает не только в США, но и в Канаде, Европе, Мексике, Китае.

    Стратегические инициативы в период кризиса:

    • Новый формат. BestBuy изменила формат магазинов: была увеличена средняя площадь магазинов почти вдвое, они стали использоваться как склады (интерьер при этом — бетонные полы и полки), была увеличена скорость обслуживания клиентов.
    • Ассортимент. Компания сократила ассортимент товаров до минимально необходимого, оптимизировав свои запасы.
    • Сервис. BestBuy усилила послепродажное обслуживание и гарантийный ремонт, что позволило компании получить дополнительный доход и повысить лояльность клиентов
    • Имидж. При этом компания сохранила фокус на своих прежних клиентах и смогла предложить им имидж «магазина с самой низкой ценой»

    Инвестирование в инновации

    Кризис 1997 г. Samsung Electronics не экономила на стратегически важных процессах, а сделала ставку на развитие новых видов продуктов, что позволило ей после кризиса выйти в мировые лидеры.

    Samsung Electronics — производитель электроники. Является мировым лидером в производстве полупроводников, телекоммуникационного оборудования и цифровой конвергенции. Выпускает чипы памяти, жидкокристаллические дисплеи, мобильные телефоны и мониторы. В 124 офисах компании на территории 56 стран мира работают около 138 000 человек.

    Стратегические инициативы в период кризиса:

    • R & D. Samsung Electronics инвестировала в разработку новых продуктов и после окончания кризиса стала лидером в телекоммуникационном оборудовании, производстве плоских дисплеев, тонкопленочных транзисторов
    • Логистика. Компания перешла к организации логистики just-in-time, что сократило товарные запасы вдвое и высвободило 1,5 млрд долл. средств.

    Источник: strategy.ru

    КОМПАНИИ ОСНОВАННЫЕ В КРИЗИС » STREAM TRADE

    1. Adidas
    Будущие спортивные бренды adidas и Puma выросли из одного семейного предприятия, которое появилось на свет в 1920 году. После окончания Первой мировой войны состояние экономики Германии было чудовищным, необходимость выплачивать огромные репарации странам-победителям опустошила казну. Безработица, гиперинфляция, голод. Чтобы как-то выжить, семейство Дасслер, посовещавшись, решило начать шить обувь. Сначала — домашние тапочки и ортопедическую обувь для инвалидов, которых после войны было достаточно. Так как других материалов под рукой не было, верх делали из списанной военной формы, а подошву — из старых автомобильных покрышек. Производство росло, и в 1925 году один из сыновей — Адольф — придумал первые футбольные бутсы, шипы для которых выковал для него местный кузнец.

    Шипованная спортивная обувь резко стала популярной среди спортсменов. В то время традиционные обувные фабрики не рассматривали спортивную обувь как возможную нишу, так что Дасслеры легко стали известными. В 1928 году в шиповках с фабрики Дасслеров немецкие спортсмены выступали на Олимпиаде. Накануне Второй мировой у Дасслеров было уже две фабрики, которые ежедневно производили более тысячи пар обуви. Во время войны Адольф производил на своём заводе тренировочную обувь для немецких солдат. Его брат Рудольф попал в плен и так никогда и не простил брата за то, что тот не пытался вызволить его. После войны фабрика в течение года поставляла обувь в США по контрибуции, и марка стала там популярной. Конфликт между братьями привёл к тому, что компанию было решено разделить на две — Адольф основал adidas, а его брат — Puma. Братья не разговаривали друг с другом всю оставшуюся жизнь, а их компании жёстко конкурируют до сих пор.

    2. Lego
    «Великая депрессия», которая началась в 1929 году, сильно ударила по США и Европе, в том числе Дании. Разорялись фермеры, сокращалось производство, безработица достигла невероятных масштабов. В разгар Депрессии в 1932 году Оле Кирк Кристиансен создал компанию, которая затем получит название Lego. Сначала Оле и несколько его работников занимались столярным делом, в основном производили стремянки, табуреты и гладильные доски. Но спрос на эти товары был не очень высок. Тогда Оле начал искать новую нишу, и ему пришло в голову делать деревянные игрушки, которые родители продолжали покупать детям несмотря ни на что. Выбрав направление, Оле придумал новое название компании, которое произошло от слов leg godt — «играть хорошо».

    В это время в Lego работали семь человек, одним из которых был двенадцатилетний сын Оле — Готфрид, который затем возглавит компанию. До 1947 года Lego были обычными производителями деревянных игрушек, пока не произошли два знаменательных события. Во-первых, Готфрид купил права на разработку английского психолога Хилари Пейджа — пластиковых кубиков, которые могут соединяться друг с другом. Во-вторых, он приобрёл крупнейшую в Дании форму для отливки пластика. От дерева компания перешла к материалу будущего — пластмассе. Классические кубики, которые мы знаем сейчас, были созданы в 1958 году, и тогда же конструктор Lego приобрёл мировую известность.

    3. Pepsi
    У компании Pepsi есть две даты рождения. Сам напиток был придуман молодым фармацевтом Калебом Брэдхемом в 1893 году. Под его руководством компания Pepsi просуществовала до 1921 года, когда случился обвал сахарного рынка и компания обанкротилась. Спустя семь лет, как раз накануне Великой депрессии, компанию возродил новый владелец Чарли Гут. Удивительным образом кризис пошёл Pepsi на пользу, выделив её на фоне главного конкурента — компании Coca-Cola. Основная идея заключалась в использовании бутылки ёмкостью 12 унций, которая продавалась за те же 5 центов, что и бутылка Coca-Cola в 6,5 унции. Рекламный слоган гласил: «Платишь как и прежде, получаешь вдвое больше». Это была идеальная стратегия в эпоху, когда все стремились экономить. Coca-Cola не могли увеличить объём бутылок, так как для этого нужно было не только менять всё производство, но и ударить по самому главному козырю — узнаваемой классической форме бутылки.

    Pepsi продолжали делать акцент на размере бутылки и постепенно завоёвывали рынок, до тех пока в 1953 году объёмы продаж Coca-Cola не упали на 3 %, а объёмы продаж Pepsi не выросли на 12 %. Это был критический момент, и Coca-Cola впервые решились на выпуск бутылок вместимостью 10, 12 и 26 унций. Тогда Pepsi поменяли свою стратегию. Теперь их главным преимуществом было то, что бренд Coca-Cola ассоциировался у людей с классикой, а значит с чем-то старым. Pepsi начали играть на разнице поколений, провозгласив себя напитком для молодых. В 1964 году был сформулирован классический слоган о «поколении Pepsi», который компания использует в различных вариантах до сих пор.

    4. Burger King
    Кризис — хорошее время для открытия ресторанов быстрого питания. Но что делать, если на рынке уже есть очень сильный игрок — McDonald’s? В 1957 году США переживали очередной кризис — так называемую «рецессию эпохи Эйзенхауэра». McDonald’s славились постоянством своего качества, но вызывали ассоциации с конвейером.

    На этом и решили сыграть основатели Burger King, добавив своим бургерам элемент эксклюзивности: они предложили покупателям самим выбирать, из чего будет состоять их сэндвич, например, можно было добавить огурцов или специй. У них посетитель мог почувствовать себя особенным. Burger King долго использовали эту стратегию, придумывая всё новые и новые виды сэндвичей. Однако в 1982 году это перестало работать: рестораны франшизы не поспевали за изменениями и стали сильно уступать главному конкуренту в качестве. Тогда головной офис Burger King придумал новую стратегию — «наши бургеры вкуснее, потому что готовятся на открытом огне, а не жарятся на плитах, как в McDonald’s». Тогда McDonald’s подали на них в суд, об этом стали говорить по всем телеканалам, и продажи подскочили на 10 %.

    5. FedEx
    Жестокий нефтяной кризис 1973 года особенно сильно ударил по автомобильной и авиаиндустрии. Члены APEC отказались поставлять нефть странам, поддерживающим Израиль в конфликте с Сирией и Египтом. Под действие эмбарго попали страны Западной Европы и США, цены на нефть взлетели в четыре раза. Президент Никсон призвал американцев к экономии: людям предлагалось реже ездить на автомобилях, а авиакомпаниям — сократить число рейсов.
    Именно в таких тяжёлых условиях на свет появилась Federal Express — «новая авиалиния, предназначенная только для посылок». Её основатель Фред Смит придумал концепцию экспресс-доставки на дальние расстояния ещё во время учёбы в университете — этой теме он посвятил одну из своих курсовых работ, за которую ему, кстати, поставили тройку. Смит считал, что в современном мире время играет намного большую роль, чем деньги. Система доставки грузов тогда работала медленно и неэффективно, потому что весь цикл делили между собой несколько компаний. Смит же решил, что «от двери до двери» ответственность за посылку должна нести одна компания.

    Для воплощения плана ему потребовалось купить самолёты, грузовики и ангары для сортировочных центров, а для этого — найти инвестиции и получить кредиты общим объёмом 150 миллионов долларов. Затем последовало два года работы, в течение которых компания потеряла 29 миллионов долларов. Проблема была в том, что FedEx позиционировали себя просто как более безопасную службу доставки, не делая акцента на скорости. В 1975 году Смит резко поменял маркетинговую стратегию — теперь FedEx занимались только срочными заказами, «которые было необходимо доставить ещё вчера». Эффект от такого решения был моментальным. В этот год компания показывает первую прибыль, а в 1978 году — выходит на IPO.

    6. Starbucks
    1987 год запомнился из-за «чёрного понедельника» — 19 октября произошло самое большое падение индекса Доу-Джонса за всю его историю — 22,6 %. И в этом же году Говард Шульц купил не очень успешную сеть кофейных магазинов Starbucks. Её основатели — два преподавателя и писатель — хорошо разбирались в кофе, но предпринимательской хваткой не обладали. В 1971 году они решили, что в их родном Сиэтле нигде нельзя купить нормальный вкусный кофе, скинулись по полторы тысячи долларов и открыли свой магазинчик.

    В 1982 году их бизнес трещал по швам, и они взяли к себе в управляющие Говарда Шульца. Шульц, съездив в Италию, заразился идеей открыть на базе магазина кофейню «в итальянском стиле» — место для общения и для любителей кофе. Основатели Starbucks были уверены, что хороший кофе можно приготовить только дома, поэтому отказали Шульцу. Спустя пять лет он вернулся и купил у них умирающий бизнес. Именно Шульц — автор термина «третье место», то есть комфортного пространства, промежуточного между домом и офисом, которое идеально подходит и для уединения, и для общения, и для работы. Кофейни Starbucks быстро заполонили США, а затем появились ещё в 49 странах. Сейчас это самая крупная мировая сеть кофеен.

    7. Wikipedia
    Онлайн-энциклопедия появилась на свет в период «кризиса доткомов». Wikipedia, конечно, не выросла в прибыльную компанию (это некоммерческая организация, существующая на пожертвования), но совершенно точно стала одним из символов «новой экономики». В 1999 году Джимми Уэйлсу пришло в голову создать бесплатную научную онлайн-энциклопедию, которую по собственному желанию и безвозмездно будут писать учёные. Предполагалось, что лучшие умы мира будут создавать максимально качественный контент, контролируя друг друга. Для этого каждая статья должна была пройти семь ступеней проверки! С такими требованиями к качеству проект Nupedia развивался очень медленно: через год после открытия была опубликована всего 21 статья.

    Wikipedia появилась как небольшое ответвление Nupedia, она позволяла создавать статьи всем желающим и благодаря системе Wiki делать правки в реальном времени. В первый же месяц в Wikipedia было создано 200 статей, а за год — 18 тысяч. Очень быстро Уэйлс понял, что энциклопедия должна стать мультиязычной, и это во многом определило её успех. Сейчас статьи на английском языке составляют небольшой процент от всех статей. Wikipedia интересна не только тем, что заполняется добровольцами, но и структурой самой организации. Практически все сотрудники компании — волонтёры и работают бесплатно. Деньги, которые то и дело просит Джимми, в основном идут на обслуживание инфраструктуры, поддерживающей сайт.

    Как инвестировать во время кризиса: 12 советов | Финансы и инвестиции

    Многие приверженцы фундаментального анализа и инвестирования в ценные бумаги ищут акции компаний с коэффициентами цена/прибыль (P/E) и цена/балансовая стоимость (P/B) ниже среднего. Эти показатели оказались ловушками во время финансового кризиса и во многих случаях становились причиной катастрофы.

    4. Учитесь выигрывать на волатильности

    Волатильность никуда не исчезла. Среднедневное значение индекса волатильности Чикагской биржи опционов выросло почти в два раза с середины 2000-х, а в 2011 году индекс S&P 500 колебался более чем на 1% в течение 75 торговых дней. Превратите волатильность в собственную прибыль! Один из способов сделать это — использовать резкие, кажущиеся иррациональными, изменения цен как возможность для покупки. Или же отдайте деньги в управление фондам, которые специализируются на игре на волатильности.

    5. Следите за политиками

    В новую эру гиперволатильности политические новости влияют на движение акций значительно сильнее, чем такие фундаментальные факторы, как рост прибыли компаний. Например, в начале августа 2011 года целый ряд голубых фишек рухнули из-за того, что весь мир гадал, не вызовет ли патовая ситуация в конгрессе США дефолт по долгам страны. Фундаментальные факторы важны, но обращайте внимание на политику.

    6. Смотрите на дивиденды

    Исследования показывают, что в долгосрочной перспективе акции компаний, которые выплачивают дивиденды, имеют преимущество перед компаниями, которые дивидендов не платят, и являются менее волатильными. Сейчас все больше компаний уделяют внимание выплатам дивидендов. Например, Intel платит 3,5%. Apple уже объявила о том, что в этом квартале впервые после многолетнего перерыва заплатит дивиденды. Возьмите эти деньги.

    7. Не пытайтесь обыграть индекс

    То, что надо обыгрывать индексы, вам мог говорить ваш брокер. Эти слова часто используют, чтобы уговорить кого-то купить активы, обеспечивающие гарантированный доход. Но скорее есть смысл сфокусироваться на конкретной прибыли и потребностях в капитале, чем пытаться побить индекс S&P 500. Именно такой подход позволит вам реализовать жизненные цели — неважно, мечтаете вы о поступлении в колледж или о том, чтобы обеспечить себе комфортную старость.

    8. Прежде чем купить, решите, при каких условиях вы будете продавать

    Большинство инвестиционных рекомендаций рассчитаны на то, чтобы помочь вам разобраться, что и когда покупать. Однако с учетом доминирующей на рынке неопределенности намного важнее знать, когда продавать. Чарльз Ротблут, редактор журнала Американской ассоциации частных инвесторов, советует наметить конкретные условия, при наступлении которых вы продадите акции, до того как вы их приобретете. Это предотвратит и панические продажи, и долгосрочное удержание убыточных позиций.

    9. Копируйте успешных инвесторов

    Нет ничего постыдного в повторении действий талантливых инвесторов или игроков, которых вы уважаете. Так поступают лучшие профессиональные инвесторы. Просто выясните, кто другие владельцы акций в портфеле Berkshire Hathaway. Это длинный список первоклассных фондов. Данные, предоставляемые в SEC (американскую комиссию по ценным бумагам и биржам), позволят вам быть в курсе последних действий наиболее грамотных инвесторов. А такие веб-сайты, как www.marketfolly.com, www.gurufocus.com и www.insiderscore.com, расскажут вам о шагах хедж-фондов и инсайдеров.

    10. Храните значительную часть сбережений в деньгах

    Если кризис 2007–2009 годов чему-то научил инвесторов, так это тому, что плечо имеет страшную обратную сторону на падающих рынках. Если вы хотите спокойно спать ночью, забудьте о маржинальной торговле и храните значительную часть ваших сбережений в деньгах. 10–40% — это нормально .

    11. Инвестируйте глобально, чтобы увеличить доход

    Сейчас имеет смысл инвестировать в быстроразвивающиеся рынки мира, такие как Бразилия и Китай. Не полагайтесь на акции транснациональных компаний вроде Pepsi, они ничем не лучше акций локальных компаний США. Самый простой способ инвестировать в экзотические, быстрорастущие регионы мира — это биржевые фонды. Используйте для этого электронного брокера или аналитические сайты вроде ETFchannel.com.

    Бизнес в Кризис: Правила антикризисного управления

    Как управлять бизнесом в кризисКак управлять бизнесом в кризисБизнес в Кризис: Правила антикризисного управления

    Почему антикризисное управление актуально в 2018 году ?! — Вы разве хотите чтобы ваша компания оказалась в кризисе, обанкротилась, вы готовы к возможному увольнению?

    Сейчас в СМИ массово заговорили про кризис, банкротство и массовые увольнения — вы к этому готовы? ваша компания к этому готова?

    Авторитетные издания РБК, Ведомости и Коммерсант начали периодически поднимать тему банкротств, массовых увольнений и кризиса, к чему все это? и очередной виток кризиса наступает, так что бизнесу этого не избежать.

    2018 год будет очень интересный с точки зрения экономических возможностей и рисков, для начала давайте определим ключевые точки, которые мы частично разберем в данной статье:

    • Банкротство, что делать?
    • Кризис в компании, что делать?
    • Тренд усиления кризиса
    • Вывод компании на экспорт, как инструмент диверсификации
    • Парадокс кризиса 2018
    • Как избежать увольнения в кризис?
    • Что делать собственнику в кризис?
    • Что делать оставшимся руководителям в кризис?
    • Прогноз увольнений персонала в кризис
    • Алгоритм выхода из кризиса
    • Как избежать кризиса в компании
    • Как действовать в кризис?
    Как действовать в кризисКак действовать в кризисКлючевые тренды в кризис

    Банкротство, что делать?

    Количество компаний, которые официально оказались банкротами приближается к историческому максимуму для российского бизнеса — и это официальная статистика, а что на самом деле?

    Сколько компаний находятся в кризисе, а их руководители не знают как действовать?

    Или их действия, напоминают хаос, что является фактом плохих управленческих навыков и кстати, возможно собственники даже об этом не подразумевают, обращая внимания только на финансовые показатели, которые в кризис играют очень злую шутку, обманывая своими ожиданиями.

    Финансовые показатели в кризис обманывают своими ожиданиями Твитнуть

    Кризис в компании, что делать?

    Конечно, легче всего кризис списать на падение покупательской способности и доходов населения в целом, но на самом деле причины кризиса вашего бизнеса лежат в стратегическом и оперативном управлении компании, помните об этом и не врите самому себе.

    Количество банкротств будет расти и искать причины сложившейся кризисной ситуации бесполезно, нужно честно перед собой поставить вопрос:

    • Что делать?
    • Как преодолеть кризис?
    • И какие инструменты антикризисного управления использовать?

    И речь идет не об абстрактной теории, речь идет о практических методах, которые работают.

    Например, вы можете обратиться ко мне за корпоративным тренингом по антикризисному управлению, на котором мы обсудим Agile — методы гибкого управления, которые как раз необходимо внедрять и использовать в кризис, именно данные методы дадут вам возможность получить результат в условиях высокой неопределенности и кризиса.

    Тренд усиления кризиса

    Разумеется об этом лучше начать думать сейчас, так как тренд усиления кризиса в 2018 году очень сильный и на это есть ряд довольно серьезных экономических причин, на которые большинство компаний просто не могут влиять, но вынуждены находиться под их влиянием.

    На большинство причин мы не можем влиять, но находимся под их влиянием Твитнуть

    Следует учитывать баланс рисков, с которыми столкнется ваша компания, учитывая кризис 2018 года и не только учитывать, но и прогнозировать возникновение новых — это очень серьезная задача, особенно для собственников бизнеса, которые привыкли к росту и стабильности, а следовательно топ менеджмент данных компаний просто не готов действовать в кризис, он даже не увидит угрозы кризиса пока не будет уже поздно.

    ТОП менеджмент большинства компаний просто не обучен действовать в кризис Твитнуть Обучение антикризисному управлениюОбучение антикризисному управлениюПринципы антикризисного управления

    Вывод компании на экспорт, диверсифицируем бизнес в кризис

    Выход на экспорт может стать отличным инструментом антикризисного управления для вашей компании, но для этого важно понимать ваш экспортный потенциал и экспортную стратегию, а это вопрос отдельной бизнес консультации, при необходимости обращайтесь.

    В настоящее время у немногих компаний еще присутствуют ресурсы для построения экспортной деятельности — полностью данный вопрос я разбираю на корпоративных тренингах по ВЭД, но следует понимать, что если сейчас вы не сможете выделить ресурсы на развитие экспорта или проигнорируете данный вопрос, то скорее всего ваш бизнес окажется в кризисе, а далее последует банкротство предприятия.

    И чем больше ваш бизнес, тем коварнее ситуация:

    Вам кажется, что у вас почти все хорошо, а на самом деле ваша компания работает па пределе возможностей, а стратегия не подразумевает проработку альтернативных сценариев минимизации рисков и проработки новых возможностей.

    Парадокс кризиса 2018

    У наемного топ-менеджмента отсутствует желание или умение понять как действовать дальше?! Твитнуть

    Как ни странно продолжают банкротиться строительные компании, которые на первый взгляд должны быть устойчивыми в кризис, но по факту оказываются парализованными гигантами, связанными финансовыми обязательствами и устаревшим маркетингом, а более того в большинстве случаев у наемного топ-менеджмента отсутствует желание или умение понять как действовать дальше?!

    Они пожинают лавры успеха, на фундаменте, который продолжает гнить.

    Что делать? — опять же хорошая «таблетка» в кризис это внедрение технологий гибкого управления Agile (эджайл) — интересует конкретика антикризисного управления по вашему бизнесу — обращайтесь. Да, и не будем забывать, что само по себе банкротство может быть продуманной стратегией, но при этом всегда необходимо знать и понимать детали.

    Что делать собственнику в кризис?

    Прежде всего провести обучение сотрудников и руководителей и не просто корпоративное обучение на тренинге по антикризисному управлению, что в большинстве случаев является просто красивой бутафорией, а обучение, которое заставит людей пахать и выведет из зоны комфорта, а это уже своеобразный коучинг по антикризисному управлению.

    Следует понимать, что массовые увольнения в кризис затронут тех руководителей и сотрудников, которые не создают прибыль. Я подчеркну именно не создают! В кризис требуются деньги и те сотрудники, которые умеют продавать останутся в компании, а от производственников и тех кто влияет на процесс — от них будут избавляться, хотя со стратегической точки зрения это не правильно.

    Самое важное в такой ситуации это не поддаваться иллюзиям и четко оценивать свои возможности и профессиональные компетенции, что позволит вам понять какие решения принимать в кризис и как действовать в той или иной ситуации.

    Кроме этого, рекомендую найти ответ на вопрос: кто принимает решение о сокращении персонала? — так как очень часто наемный менеджмент или ваше прямой руководитель будет просто исполнять прямое указание собственника, которого вы даже и не знаете.

    Что делать оставшимся руководителям в кризис?

    В большинстве случаев у менеджмента нет навыка антикризисного управления, а более того отсутствует способность альтернативного взгляда на ситуацию, что неминуемо приведет к банкротству.

    Как один из вариантов решения данной проблемы:

    Проведения корпоративных тренингов по антикризисному управлению или методам гибкого управления Agile, что позволит развить необходимые навыки и сформировать в компании команду антикризисного управления, нацеленную не на банкротство компании, а на получение прибыли в кризис и открытия новых рынков.

    Прогноз увольнений персонала в кризис

    Теоретически можно предположить поэтапное сокращение сотрудников, но на самом деле большинство компаний будут действовать хаотически, создав атмосферу, при которой персонал вынужден будет сокращаться сам —  кстати подобное поведение бизнеса есть один из признаков довольно серьезного кризиса, который обладает свойством затрагивать все отрасли, а следовательно возникает простой вопрос:

    Вы готовы к антикризисному управлению? — в большинстве случаев бизнес не готов к антикризисному управлению, а руководители ориентируются на эмоции, а не систему и благодаря такой тенденции компании будут банкротится одна за другой.

    Компании будут банкротится одна за другой. Твитнуть

    Увольнения в кризис хорошая возможность «подобрать» ценные кадры с рынка, но к этому нужно готовиться и понимать как и зачем вам эти кадры нужны? — просто принять на работу будет не особо разумным решением, а вот сделать это правильно, что бы заработать на этом деньги? — есть над чем подумать и как раз под новый год.

    Твитнуть

    Как избежать увольнения в кризис?

    Интересна роль топ-менеджмента в кризисной ситуации:

    Большинство из них становится заложниками кризиса, хотя некоторые успевают уволиться из компании на пике ее успеха, аргументировав увольнение различными причинами.

    Какие компании подвержены банкротству? По статистике это торговля, пищевая промышленность, машиностроение, но если подвести под общий знаменатель, то мы увидим что основная причина лежит в слабой проработке стратегии работы на рынке с высокой степенью неопределенности, в том числе и антикризисной стратегии и слабом маркетинге, что не позволяет спрогнозировать появление кризиса и вовремя принять управленческие решения.

    Алгоритм выхода из кризиса

    Компания оказалась в кризисе, как действовать для того чтобы быстро провести необходимые изменения? — методы гибкого управления являются хорошим инструментом антикризисного управления, что делаем:

    1. Создаем команду из различных специалистов, направленную на реализацию одной цели, но при этом сотрудники обладают разными компетенциями, что позволит увидеть многое под другим углом.
    2. Определяем свой сегмент клиентов, а именно тех клиентов, которые приносят 80% дохода в вашу компанию.
    3. Находим, тех потребителей кто является вашими основными клиентами и фокусируем на них новую маркетинговую стратегию.

    Общая стратегия заключается в фокусировании усилий на прибыльную группу клиентов и разумеется держите марку:

    Очень часто компании начинают демпинговать вместо того чтобы поднять стоимость своей продукции или услуги, забывая что если вы действительно решаете проблему клиента, то они захотят за это заплатить хорошую цену в любом случае.

    Помните, что чем дороже продукт, тем выше ожидания качества и сервиса.

    Поэтому вам необходимо:

    • Построить профиль клиента. Опишите компанию или человека, который является вашим потребителем. Обратите внимание на возраст, уровень дохода, модель принятия решения, его интересы, а самое важное реальную или потенциальную проблему, которую может ему решить ваш продукт или услуга.
    • Получите обратную связь. Проведите исследование аудитории и получайте постоянную обратную связь как от клиента, так и от рынка. Исследование Вам необходимо для того чтобы определить вектор движения.
    • Подумайте про дешевый маркетинг. Маркетинг без бюджета или с минимальным бюджетом позволит сфокусироваться на поиске оптимальных идей и решений по продвижению продукта, а не на распределении рекламного бюджета, который в кризис можно использовать для других целей.
    • Скорректируйте ценообразование. Работайте ценой, как было написано выше: если клиенту действительно нужно, то он заплатит и заплатит ту цену, которую вы установите. Очень печально наблюдать компании, которые в кризис сталкиваются с большими проблемами и вынуждены брать кредиты, а вместо этого могли просто увеличить стоимость на свои товары или услуги.
    • И работайте с персоналом: формируйте команды разнопрофильных специалистов и направляйте их на решение конкретных задач, конечно придется принимать во внимание разные точки зрения, но при этом значительно возрастает ваша конкурентоспособность на рынке. Не стремитесь контролировать все бизнес-процессы компании, наоборот создайте бизнес-модель из сети партнеров, которые будут представлять собой agile команду, другими словами команду в основе которой находятся гибкие методы управления.

    Как избежать кризиса в компании

    Что необходимо знать, для того чтобы избежать кризиса в своем бизнесе в следующем году?

    • Покупательская способность клиентов многих компаний снизится, но это не значит что ваша прибыль зависит от данного показателя!
    Теоретически конечно да, но на практике вы можете корректировать свой маркетинг, свои продажи и разумеется свой продукт, добиваясь нужного результата. Как это сделать? — вопрос отдельной бизнес консультации, так как необходимо понимать конкретику по вашей компании, вашему продукту и вашему персоналу.
    • Банки изменяют кредитные условия и получить выгодный кредит в кризис довольно тяжело, но это вовсе не означает, что вам нужны деньги, это означает, что надо искать альтернативные способы привлечения финансов или развития бизнеса, что само по себе может помочь минимизировать значительные риски, связанные с возвратом кредитов.
    Ищите альтернативные способы привлечения финансов или развития бизнеса Твитнуть

    Как действовать в кризис?

    Заметьте, если мы проанализируем предыдущие два пункта с точки зрения потенциальных рисков для бизнеса, то увидим:

    Что руководители многих компаний вместо того что выстроить грамотное антикризисное управление предпочтут просто закрыть производство, влезть в невыгодные кредиты, сократить ценный персонал.

    Конечно данные спонтанные действия предоставляют хорошие возможности забрать долю рынка, занять свободную рыночную нишу, найти новую нишу или создать новую нишу.

    Поэтому ключевое правило действия в кризис является анализ текущей ситуации, включая риски и возможности, необходимо:

    • Принять ситуацию,
    • Оценить текущие и потенциальные ресурсы,
    • Наметить план действий.

    И с этой точки зрения, методы гибкого управления Agile дают хорошие возможности действовать в кризис, объединяя специалистов и ресурсы для достижения необходимого результата.

    Часто, многие руководители с точки зрения антикризисного управления начинают оптимизировать кредитный пакет, инвестировать в технологии, работать с персоналом, но забывают про изменение методов управления.

    В кризис нельзя работать по-старому: необходимо находить новые идеи и подходы и разумеется внедрять их на практике. Твитнуть

    Существуют базовые стадии любого кризиса, разница между которыми заключается только в масштабах и последствиях:

    • кризис
    • депрессия
    • оживление
    • подъем

    Конечно, люди мыслят оптимистически, именно поэтому мы больше думаем про успешный выход из кризиса и развитие компаний, вместо того чтобы задуматься, что кризис «как невидимая болезнь» может поразить нашу компанию и привести к банкротству или большим убыткам.

    Именно поэтому, я рекомендую задуматься, о стадиях, которые предшествует кризису:

    1. Высокомерие, порождённое успехом.
    2. Неконтролируемое стремление к большому.
    3. Отрицание опасности и риска.
    4. Попытки спастись.
    5. Капитуляция перед гибелью или кризисом.

    И рассмотрев данные стадии принять решение как действовать в кризис. Спасибо!

    Отправить ответ

    avatar
      Подписаться  
    Уведомление о